Упрощенная HTML-версия
4
99% сотрудников набираем своими
силами. Несколько раз нам приходи-
лось обращаться к агентствам, но мы стол-
кнулись с ситуацией, когда предлагают либо
тех сотрудников, которые уже были у нас на
собеседовании, либо сотрудников, которые
по каким-то параметрам нам не подходят.
5
Учить
молодых
специалистов
приходится практически всему.
Теоретические знания, полученные в ву-
зах, — хорошая база, но, к сожалению, они
малоприменимы на практике. Это понятно
всем. Но есть и плюс. Молодые специали-
сты отличаются большей гибкостью в пла-
не обучения. Они более восприимчивы к
большому потоку информации, впитывают
как губка новые знания. Переучивать тех,
кто пришел из других банков, тяжелее.
6
В период кризиса мы заметили, что
уровень вознаграждения был од-
ним из ключевых элементов мотивации
сотрудников. У соискателей в то время
присутствовал страх, что идет повальное
сокращение, невыплаты либо снижение за-
работной платы. Поэтому всех интересовал
только стабильный доход. Но постепенно и
соискатели и сотрудники успокоились. На
первом месте, конечно, остается уровень
вознаграждения и наличие социального
пакета. Однако возможностью карьерного
роста, а также обучения и саморазвития
интересуются все чаще.
1
Могу сказать, что во время кризиса
«Группа Горшенин» не только не замо-
розила, но и увеличила штат центрального
офиса в Киеве. Мы приняли на работу не-
сколько специалистов из наших региональ-
ных представительств. Возможно, это свя-
зано со сферой нашей деятельности (связи с
общественностью, медиа и коммуникация),
но в кризисный период у нас появилось не-
сколько достаточно крупных проектов по
кризисной коммуникации. Для выполне-
ния этих проектов нам пришлось создавать
дополнительные Project Teams, что и вызва-
ло необходимость наращивания штата. Для
справедливости необходимо отметить, что
в трех региональных представительствах в
это время произошли незначительные со-
кращения персонала, который выполнял
больше технические функции.
2
Как раз в завершение кризисного пе-
риода (вторая половина 2010 года)
мы провели реструктуризацию нашей
компании. Было выделено три основных
направления деятельности: исследователь-
ское, консалтинговое и медиа. Если с пер-
выми двумя направлениями нет особых
проблем в кадровом отношении, то в ме-
диа мы долгое время не можем подыскать
эффективных менеджеров по продажам
рекламы. Приходится растить собствен-
ных. Отчасти это связано с сокращением
рекламных бюджетов многих рекламодате-
лей, но также констатировать на собствен-
ном опыте, что хороших «продажников» на
рынке труда мало.
3
В кризис мы сократили размеры за-
работных плат (на 15–30%) в регио-
нах. Центральный офис в Киеве не ощутил
никаких изменений.
4
Персонал мы набираем собствен-
ными силами. Как правило, самые
ценные специалисты «выращены» внутри
компании. Для поиска специалистов ис-
пользуем открытые тренинги и лекции, ко-
торые проводим каждый год. Наши топы
выступают спикерами на различных учеб-
ных курсах, семинарах, конференциях. Эти
мероприятия тоже являются источниками
наших потенциальных сотрудников.
5
Имеем опыт привлечения выпускни-
ков украинских специализирован-
ных вузов для работы в нашей компании.
Отмечаем высокий уровень подготовки по
направлениям «Связи с общественностью»,
«Реклама», «Политология». В основном к
нам попадают креативные и мотивирован-
ные выпускники, которым не хватает спе-
циализированных знаний и опыта.
Специалистов растим сами
Алексей ЛЕЩЕНКО
Вице-президент «Группы
Горшенин» (Украина)
июль 2011
Банки и деловой мир
47
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ