Упрощенная HTML-версия
1
Нет, нам не доводилось сталкиваться
с таким явлением, по крайней мере
в тех случаях, которые мы наблюдали.
Конкуренция в регионах, в особенности
за относительно крупные пассивы, шла
между филиалами крупных банков. Дело
в том, что существует ярко выраженная
зависимость между ставками и размером
банка, поэтому конкуренция между ними
может быть только в экономическом пла-
не. Если клиент ориентируется только на
максимальную доходность — он однознач-
но клиент небольшого банка.
2
Да, основной костяк клиентов был
сохранен. Каждый клиент индиви-
дуален. Кто-то предпочел перевести все
накопления в иностранные банки, кто-то,
наоборот, переводил их из более мелких
банков — к нам. В целом эти процессы, на
наш взгляд, друг друга компенсировали,
поэтому пассив был достаточно стабилен
после относительного провала в самом на-
чале кризиса.
4
В России сроки привлечения всегда
были относительно небольшими.
Средний срок депозитов три–четыре ме-
сяца. Относительно «длинным» пассивом
обладают лишь пенсионные фонды, свя-
занные с ними управляющие компании и
производственные компании с огромным
запасом ликвидности, а также ряд специа-
лизированных госкорпораций.
В кризис мы не почувствовали, что
изменились сроки размещения. В первое
время лишь несколько снизились объ-
емы, но быстро вернулись на первона-
чальный уровень. Процентная политика
банков была адекватной ситуации: внача-
ле ставки (в рублях) достаточно быстро
выросли вдвое, но постепенно, в течение
полутора лет вернулись к первоначаль-
ным значениям. Интересно, что тенден-
ция снижения ставок не остановила их
на докризисном уровне — они упали еще
ниже, что связано с накачкой экономики
ликвидностью со стороны государствен-
ных регуляторов.
Ставки ниже, чем до кризиса
Василий УСЕНКО
Вице-президент —
директор департамента
привлечения ресурсов
Промсвязьбанка
2
Сейчас трудно представить себе
клиента — компанию, которая была
бы «предана» всего лишь одному банку.
Кризис показал, что нельзя держать все
яйца в одной корзине, поэтому сегодня
корпоративные клиенты имеют открытые
счета в двух, а то и более банках. Вопрос
здесь исключительно в объемах бизнеса,
распределяемых клиентом между кредит-
ными организациями.
К сожалению, кризис внес свои кор-
рективы, и банки были вынуждены опе-
ративно реагировать на них. Могу с уве-
ренностью сказать, что многим банкам
удалось сохранить костяк клиентов. Но и
удержать многих клиентов тоже не смог-
ли. РусьБанк был вынужден во время кри-
зиса пересмотреть программы и условия
кредитования корпоративных клиентов.
Безусловно, эти условия на тот момент
стали жестче докризисных. Мы не оста-
навливали кредитование корпоративных
заемщиков, но на запланированный рост
кредитного портфеля не стали ориенти-
роваться. Больше сконцентрировались
на поддержании кредитными ресурсами
именно текущих партнеров банка. Это
позволило нам сохранить портфелеобра-
зующих клиентов.
3
Мы с большим уважением относим-
ся к корпоративным клиентам, кото-
рые проявили лояльность к банку во вре-
мя кризиса. А также к клиентам, которые
выбрали РусьБанк своим стратегическим
финансовым партнером уже давно. Кроме
того, для любого банка важны портфелео-
бразующие клиенты. Поэтому для них, ко-
нечно, могут существовать преференции
по ряду банковских продуктов.
Отклонение от стандартных условий и
тарифов зависит от многих факторов, один
из которых — эффективность сделки для
банка. Она не должна быть убыточна. Но
Не ставкой единой
Наталия БЛИНОВА
Директор департамента
корпоративного бизнеса
РусьБанка
40
Банки и деловой мир
август 2011
бизнес из первых рук:
Анкета БДМ