Упрощенная HTML-версия
Что касается переманивания клиен-
тов, то оно всегда было и будет в арсенале
очень многих кредитных организаций,
другое дело, что это — палка о двух кон-
цах. Такой клиент может с легкостью по-
кинуть и переманивший его банк, если
кто-то предложит еще более выгодные
условия. Например, готовы сменить банк
небольшие организации и индивидуаль-
ные предприниматели, которые особенно
чутко относятся даже к малейшим повы-
шениям тарифов. В то же время клиенты,
пользующиеся более широким спектром
услуг, чем стандартный пакет в виде зар-
платного проекта и кредитования, имеют
другие приоритеты и из-за незначитель-
ного повышения стоимости платежного
поручения или стоимости обслуживания
расчетного счета менять банк не готовы.
В эпоху конкурентных войн не слу-
чайный, а именно проверенный и ка-
чественный клиент, пользующийся не
одной, а несколькими услугами банка и
рекомендующий его своим знакомым, —
мечта любой кредитной организации и
гарантия успешного выполнения ею сво-
их бизнес-планов. Поэтому логично, что
банки все больше внимания уделяют сей-
час повышению лояльности действующих
клиентов.
1
Я не был бы столь категоричен. Чаще
всего банки предпочитали при-
влекать и удерживать клиентов ценой. В
короткой перспективе это было оправда-
но, так как позволяло достаточно быстро
собрать пассивы. Негативный момент со-
стоял в росте стоимости фондирования и,
как следствие, — в увеличении стоимости
кредитов. Сильнее других от этого постра-
дали те банки, которые старались зафик-
сировать пассивы на длительный срок —
год и более. В то время, когда стоимость
кредитов стала снижаться, такие банки
продолжали поддерживать экстремально
высокие ставки по привлеченным депози-
там, жертвуя маржей.
2
В кризис хорошо показали себя
продукты, направленные на стиму-
лирование оборотов по расчетным сче-
там, например, начисление процентов на
средние остатки. Грамотное управление
этими пассивами позволяет предлагать
клиентам конкурентоспособные ставки
и при этом не сокращать чистую маржу.
Разумеется, ковенанты по проведению
оборотов, вписанные в кредитные дого-
воры, также сыграли свою роль в сохра-
нении клиентов.
3
Для привлечения клиента и его
удержания банк должен точно
идентифицировать его потребности и
предложить максимально полно удо-
влетворяющее решение. Основная цель
состоит в создании добавленной стои-
мости во взаимоотношениях между бан-
ком и клиентом. И чаще всего цена не
выступает главным драйвером ее созда-
ния. Понимание потребностей и бизне-
са клиента — вот что лежит в ее основе.
Банк дает клиенту тот набор банковских
сервисов и на тех условиях, которые луч-
шим образом послужат интересам кли-
ента.
4
Корпоративные клиенты редко раз-
мещают депозиты на сроки более
шести месяцев, при этом основная масса
депозитов сконцентрирована на сроках
один–два месяца. С 2009 года ситуация,
конечно, улучшилась — в ответ на общий
рост ликвидности в экономике. В кризис
размещать депозиты могли себе позво-
лить только избыточно ликвидные компа-
нии — например, экспортеры, страховые
компании.
5
Технология клиентской работы про-
ста — последовательно привлекать
новых клиентов, укрепляя взаимоотноше-
ния с уже существующими и предоставляя
клиенту тот сервис, который нужен ему и
его бизнесу. Это укрепляет взаимоотно-
шения и создает добавленную стоимость
и для клиента, и для банка.
Цена — не главный драйвер
Сергей ИВАНЮТИН
Директор департамента
поддержки и развития
корпоративного бизнеса
Абсолют Банка
август 2011
Банки и деловой мир
43
бизнес из первых рук:
Анкета БДМ