Упрощенная HTML-версия
ты с диасофтовцами, как руководящими, так и вполне ря-
довыми, и поняла, что главный кадровик компании вовсе
не выдает желаемое за действительное. Здесь действительно
научились отбирать людей «по себе». Хотя, казалось бы, к
чему такие усилия?
Работа на оптимизм
Здесь работали на оптимизм. Здесь делали всё возмож-
ное в рамках белой, субмолекулярной и инфранейронной
магии, чтобы повысить душевный тонус каждого от-
дельного человека и целых человеческих коллективов…
Не спрашивайте меня, что такое инфранейронная магия, о
которой говорит лирический герой «Понедельника» — про-
граммист и начинающий маг Саша Привалов. Точно так же
я не возьмусь вам рассказывать в подробностях, чем отли-
чается, например, архитектура FLEXTERA от тех продуктов,
которые в «Диасофте» разрабатывали прежде. И, строго го-
воря, цитата, приведенная в качестве эпиграфа, не совсем
корректна, ибо заказчикам компании требуется повышать
не столько душевный тонус, сколько процент прибыли.
Чтобы достичь этой цели, клиент готов платить серьез-
ные деньги. С условием, что
система должна быть запу-
щена день в день. В одном
банке даже посчитали: если
с внедрением миллионного
проекта запоздают, скажем,
на месяц, потери превысят
его стоимость вдвое — такая
вот арифметика.
А проекты все — слож-
ные. Даже самый маленький,
когда внедряют какой-то от-
дельный блок, для банка —
все равно жизненно важный.
Что уж говорить о проектах
комплексных, масштабных, где заняты бывают команды и по
100, и по 150 человек. «Диасофт» с такими проектами справ-
ляется в срок, и причиной тому, по всей видимости, — чет-
кая скоординированность действий команды.
Когда коллеги из пресс-службы водили меня по зданию
«Диасофта», я все искала какие-то явные признаки той
ко-
мандности
, которая стоит во главе списка ценностей ком-
пании. Не обнаружила. Заглянешь в один «аквариум» —
сидят люди за мониторами, в другой комнате — опять
народ в компьютеры уткнулся. И так повсеместно. Даже
в курилке никаких таких рабочих проблем с горящими
глазами не обсуждают: говорят о жаре, о рыбалке, об от-
пуске, о пробках… А где ж команда-то? Я уж не говорю о
том, что информационные технологии сегодня позволяют
любому человеку жить и работать совершенно автономно.
Даже болезнь, говорят, такая появилась — компьютерный
аутизм.
Своими сомнениями я поделилась с
Дмитрием ЗУБАРЕ-
ВЫМ
, управляющим директором «Диасофта», а в недавнем
прошлом — директором крупнейшего производственного
департамента.
—
Да нет,
— улыбнулся он. —
У нас как раз люди не зам-
кнутына себе и на компьютере. Потому что под каждый про-
ект создается команда: менеджер проекта, аналитики, про-
граммисты, тестировщики,
внедренцы. И редко бывает,
чтобы команда делала толь-
ко один проект — разве что
очень крупный. Чаще всего
аналитик на этой неделе пи-
шет постановки для одного
клиента, а на следующей —
уже для другого. Так что ко-
манды у нас — смешанные-
перемешанные…
Если попытаться выстро-
ить «командную цепочку»,
она выглядит примерно так:
аналитик общается с клиентом, чтобы выяснить его потреб-
ности, потом растолковывает программисту, что нужно
сделать, тот пишет программу, тестировщик ее проверяет,
а внедренец, соответственно, внедряет. Обратите внима-
ние: ни одного зазора, никакого люфта для бездельника или
неумехи. Если ты на своем месте ошибся или схалтурил —
неизбежен «эффект домино», все посыплется.
—
А как вы наказываете за ошибки?
— спрашиваю я
Дмитрия.
—
За ошибки наказывать нельзя,
— убежденно отвечает
он, —
хотя пожурить и стоит. Но ведь что такое ошиб-
ка? Человек хотел что-то сделать, но не сумел, не хватило
компетенции. Значит, надо учить, а не наказывать. Иначе
со страху он вообще что-либо делать перестанет. И тогда,
понятно, ошибаться уже не будет.
—
Так что, вы вообще никого не наказываете?
— удив-
ляюсь я.
74
Банки и деловой мир
август 2011
Информационные технологии