Упрощенная HTML-версия
Как не увязнуть
в «болоте эффективности»
Нередко свобода в таких условиях
раскрывается в самых негативных
значениях. Так, порой работнику
неясны не только его ежедневные
задачи, но и общие должностные
обязанности. По словам
Ирены БЕ-
ТАНОВОЙ
, генерального директо-
ра Центра делового развития «Биз-
несград», одна из наиболее частых
проблем отечественных компа-
ний — ошибки при переводе бизнес-
процессов в функционал конкрет-
ных сотрудников. Кроме того, часто
номинальное наличие прописанных
должностных обязанностей не из-
бавляет от ошибок и хаоса при их ис-
полнении.
«Многие компании на эта-
пе формализации и стандартизации
сталкиваются с ситуациями, когда
утвержденный регламент диктует
определенный порядок действий, но в
реальности работник им не руковод-
ствуется или вообще имеет смутное
представление о его наличии, — по-
ясняет она. — В этом случае часть
действий или бизнес-процессов мо-
гут быть не закреплены ни за кем
из работников, и тогда происходит
буквальное «выпадение» функции.
В результате необходимые задачи
решаются частично, некачественно
или вообще не выполняются».
Функциональный хаос зачастую
приводит к тому, что сотрудник не
выполняет своих основных задач.
Но при этом на него «навешивается»
максимум задач дополнительных, не
связанных с его непосредственной
деятельностью, что приводит к сни-
жению общей производительности
компании. Отсутствие четких схем
взаимодействия между структур-
ными подразделениями компании в
конечном итоге приводит к резкому
снижению эффективности произ-
водства.
Олег КОРЗИНОВ
, директор
по инновационному развитию ЦВТ
«ХимРар», в свою очередь замечает,
что такие ошибки в организации ра-
боты персонала, как отсутствие раз-
граничения обязанностей и нечеткая
постановка задач руководством, мо-
гут негативно повлиять на мотивацию
сотрудников:
«Обычно непродуманно
поставленные задачи означают то,
что многое приходится дублировать
и переделывать. В какой-то момент
этой «дополнительной» работы мо-
жет стать слишком много».
Подводя итог,
Александр
ИВА-
ЩЕНКО
, директор складского ком-
плекса компанииООО«РТ», замечает,
что отсутствие регламентированных
процессов влечет за собой отсутствие
адекватных норм при выполнении за-
дач и, как следствие, отсутствие как
оперативных KPI внутри подразде-
ления, так и показателей эффектив-
ности работы самого подразделения
и его руководителя:
«В данном случае
у руководителя не будет реальных
рычагов управления подразделением.
Что должен он при этом чувство-
вать? Наверное, то же, что и води-
тель машины без руля. Какое-то вре-
мя автомобиль проедет, но все равно
рано или поздно врежется в стену».
Методом Мюнхгаузена
Нельзя сказать, что проблема, свя-
занная с несовершенством бизнес-
процессов, остается тайной для руко-
водителей отечественных компаний.
Осознав, что организация тратит
огромные финансовые и человече-
ские ресурсы впустую, они задаются
целью выправить ситуацию. Так, по
словам эксперта кадрового центра
«ЮНИТИ», одна из главных задач,
которые ставят сегодня работодате-
ли перед новыми руководителями
подразделений, нанимая их, — опти-
мизация бизнес-процессов. Именно в
опыте специалистов, проработавших
в иностранных компаниях, часто за-
интересованы работодатели.
В качестве примера приведу один
из заказов на подбор управленца.
Крупное градообразующее производ-
ственное предприятие столкнулось с
проблемой неактуальности сложив-
шейся за 50 с лишним лет системы
управления. Поэтому основным
требованием при оценке кандидатов
на позиции топ-менеджмента было
обязательное знание технологий бе-
режливого производства. А на собе-
седованиях работодатель детально
интересовался предыдущим опытом
выстраивания бизнес-процессов в
иностранных компаниях.
Однако на поверку оказывает-
ся, что задача эта не так проста, как
кажется. По словам
Александра
ИВАЩЕНКО
, ее выполнение пред-
полагает переосмысление процессов:
«Необходимо поэтапно и пофункцио-
нально описать основные и вспомога-
тельные цепочки технологического
процесса. Далее — определить, кто
отвечает за выполнение конкретного
задания и кто его контролирует, ка-
кие действия или информация пред-
шествуют событию или операции и
что является результатом выпол-
нения задачи. На основании анализа
выявляются проблемные цепочки.
Помимо самих процессов важно оце-
нить, насколько верно выполняет
свою работу персонал».
По оценкам специалиста, измене-
ния часто требуют больших времен-
ных затрат, к которым руководство
компании готово далеко не всегда.
По словам
Александра ИВАЩЕНКО
,
часто руководители компаний про-
водят модернизацию под девизом:
«Чтобы все было по-новому, но оста-
лось по-старому». То есть они видят
лишь административные трудности и
считают, что проблема не в оптималь-
ности бизнес-процессов, а в их ис-
полнении. В этом случае переубедить
менеджмент в том, что надо менять
все в корне, особенно новому сотруд-
нику, крайне тяжело. Как правило, на
таких предприятиях наблюдается по-
стоянная текучка, руководители под-
разделений не задерживаются дольше
трех–пяти месяцев.
Менять — всегда сложнее, именно
поэтому часто опыт специалистов,
проработавших в иностранных ком-
паниях, востребован на этапе орга-
низации предприятия. Примером
одного из наиболее эффективных
«переносов» можно считать бизнес-
схему «Макдональдса». Менеджеров,
проработавших здесь несколько лет,
по словам экспертов кадрового цен-
76
Банки и деловой мир
сентябрь 2011
анализ:
Кадры, которые решают