Упрощенная HTML-версия
БДМ:
Кратное сокращение издержек —
это что-то из области фантастики.
Это не такая уж серьезная проблема.
Три года подряд держишь издержки
на постоянном уровне и растешь по
25% в номинальном выражении. Все,
проблема решена. Издержки автома-
тически сократятся по отношению к
активам в два раза.
БДМ:
Но рост на 25% ежегодно, по-
моему, сейчас нереален.
Согласен. Скорее всего, темпы ро-
ста будут меньше, скажем, 15–20% в
номинальном выражении, будут ра-
сти и расходы. Значит, решение по-
требует чуть больше времени. Но на
пяти–шестилетнем горизонте задача
абсолютно решаемая. Просто нуж-
но отказаться от модели экстенсив-
ного развития. Собственно говоря,
отказаться от нее легко, потому что
большинство филиальных сетей, по
крайней мере у крупных банков, уже
построено. И дальше нужно наращи-
вать не издержки, а объемы бизнеса.
Поэтому сценарий существенного
снижения операционных издержек
по отношению к активам, является
инерционным, а не революционным.
Чтобы его реализовать, банкам, по
большому счету, нужно просто не де-
лать ошибок.
Второе, что нужно сделать, — рез-
ко нарастить объем комиссионных
доходов, но не повышением комиссии
за уже существующие услуги, а за счет
внедрения новых видов услуг.
БДМ:
Например, каких?
Прежде всего, связанных с автома-
тизированным обслуживанием через
Интернет и через банкоматы. Это по-
зволяет наращивать объемы бизнеса,
не наращивая сильно операционные
издержки и уменьшая, в частности,
расходы на персонал.
Это и расширение услуг корпора-
тивному бизнесу. В России практиче-
ски отсутствует целый класс операций.
Например, документарные операции,
в частности, аккредитивы. Единствен-
ный способ применения у нас доку-
ментарной операции — гарантии. Да
и то в двух ущербных видах: таможен-
ные и гарантии исполнения контракта
перед государственными заказчиками.
Все остальное практически отсутству-
ет. А это достаточно серьезный объем
бизнеса.
Кроме того, есть огромное количе-
ство вариантов получения комиссии
за организацию финансирования,
в том числе и синдицированного.
Можно своим клиентам организовы-
вать финансирование из-за рубежа,
оказывать услуги по структурирова-
нию финансирования, корпоратив-
ный консалтинг. Если посмотреть
на бизнес-модели западных банков,
там это распространенная практика.
То есть, повторю, речь идет об из-
менениях, которые не связаны с по-
вышением стоимости обслуживания
платежки.
БДМ:
До какого уровня комиссионные
доходы желательно было бы нарас-
тить?
Нормальная пропорция такова: не
меньше половины чистого процент-
ного дохода. Уже сейчас есть банки,
где комиссионные доходы состав-
ляют и все 75%, правда, скорее, по
причине низкого чистого процент-
ного дохода. Но в среднем по системе
удельный вес таких доходов — около
четверти. Так что их нужно повысить
вдвое. И опять-таки, это не то чтобы
невероятный труд. Однако многие
банки продолжают развивать бизнес-
модели, не предусматривающие даже
возможности выхода на такие про-
порции.
БДМ:
В каком бизнесе — розничном
или корпоративном — можно рассчи-
тывать на больший комиссионный
доход?
И там и там. В том-то и «фишка».
В розничном банке источники ко-
миссионного дохода — прежде всего,
банкоматы, дистанционное банковское
обслуживание. Туда должны уходить
все платежи. Можно выстроить успеш-
ную бизнес-модель на кросс-продажах
других финансовых продуктов: паев,
страховок и т.д. Но я думаю, что этот
фокус удастся далеко не всем. «Финан-
совые супермаркеты», как они пред-
ставлялись в 1990-х годах, скорее всего,
не состоялись—не только в России, но
и в мире. В эту модель встроены доста-
точно серьезные конфликты интере-
сов. Если человек пришел с деньгами, у
банка главный интерес — затащить его
на вклад и только вторичным образом
направить на покупку пая.
БДМ:
Наши банки привыкли работать
крупными сделками, операциями.
А вы им предлагаете по зернышку
клевать: там 3 рубля комиссии, там
пять…
Трансформация бизнеса случится —
не мытьем, так катаньем. Для этого
не требуется революций. Это тренд
инерционного сценария развития.
Просто банки, которые смогут «впи-
саться» в него более быстро, активно
и эффективно, получат конкурентное
преимущество на следующем этапе и
будут показывать высокую для секто-
ра рентабельность, а те, кто не спра-
вится, будут очень разочарованы.
Экстенсивный период развития за-
вершен: сети построены, осталось за-
грузить их бизнесом. Интенсификация
будет идти, если хотите, вынужденно.
Другого пути нет. Если маржа падает,
все равно будешь искать источники
нового дохода, не в последнюю оче-
редь — комиссионного.
БДМ:
Все ли банки справятся с транс-
формацией?
Далеко не все. Но тем, кто не справит-
ся, это будет стоить очень дорого. На-
пример, если отношение операцион-
8
Банки и деловой мир
октябрь 2011
позиция
Объективная реальность толкает
российские банки к существенному
изменению принципов деятельности