Упрощенная HTML-версия
конкретно для них «убрали вратаря и приблизили ворота».
За счет неоправданных преференций эти игроки мощно
укрепляют свои позиции, регионалам не то что трудно, а не-
возможно конкурировать с ними по нормативам и требова-
ниям регулятора, по качеству портфеля, по заемщикам, по
стоимости ресурсов. В Новосибирской области, например,
в первом полугодии этого года почти 40 процентов кредит-
ной задолженности сформировано двумя крупнейшими
банками, догадайтесь какими.
Недавно Владимир Путин посвятил заседание президиу-
ма правительства вопросу монополизации рынков нефте-
продуктов, продовольствия, сбытового сектора электроэнер-
гетики. Жаль, что в этом ряду не «прозвучал» банковский
рынок. К нему в той же мере можно отнести заключение
премьера о необходимости взвешенной государственной
политики по поддержке конкуренции, потому что в конеч-
ном счете «за монополизм приходится платить гражданам».
Подписываюсь, как, думаю, и многие мои коллеги, под каж-
дым словом. Если взять банковскую систему, негативные
проявления монополизма обязательно последуют: и для хо-
зяйствующих субъектов, и для населения, и для экономики
в целом. Это рост тарифов, отсутствие стимула к снижению
издержек, внедрению современных технологий и др. Ведь тот
же Сбербанк когда начал меняться? Когда появилась реаль-
ная конкуренция со стороны коммерческих банков.
БДМ:
Способов сделать количественный и качествен-
ный рывок в развитии бизнеса у региональных банков
действительно не так много, и на практике они трудно-
реализуемы. У вас в связи с ростом капитальной базы
появились новые возможности для развития. Каких
результатов вы ждете?
Рост капитала позволит нам увеличить активы в полтора раза,
как минимум вдвое, на 4 миллиарда рублей, нарастить кредит-
ный портфель. Поскольку с ростом капитала увеличиваются
объемы кредитования на одного заемщика (теперь это около
250 миллионов), сможем выдавать бизнесу более крупные кре-
диты. Будем еще активнее участвовать в кредитовании регио-
нальной экономики, в крупных инвестпроектах, муниципаль-
ныхигосударственныхпрограммах, яуженеговорюпромалый,
средний бизнес и розничное кредитование. Конечно, мы всегда
делали это, но теперь появилась возможность существеннорас-
ширить масштабы и повысить уровень нашего участия.
И конечно, качество обслуживания: мы сможем больше
инвестировать в техническую модернизацию, в технологии,
развивать инфраструктурную сеть, которая и так уже являет-
ся одной из самых развитых в Новосибирске. Сможем пред-
ложить клиентам новые продукты и услуги, более выгодные
условия. Словом, взятие миллиардного рубежа означает для
нас выход на принципиально новый уровень развития.
БДМ:
Объясните, пожалуйста, какими мотивами продикто-
ван ваш альянс с ХМБ: ведь Новосибирский Муниципаль-
ный вроде бы не бедовал?
Порой я полушутя-полусерьезно называю банк своим ребен-
ком, поскольку в 1994-м стоял у его колыбели, и вот уже поч-
ти 18 лет продолжаю его «растить». Возможно, во мне говорят
«родительские» чувства, но в оценке я абсолютно объективен:
банк действительно крепко стоял и стоит на ногах, входит в
число ведущих банков Сибирского региона, по ряду показате-
лей уже давно вошел в первые 150–250 российских банков.
К поиску стратегического инвестора нас привела обыч-
ная деловая логика: банк развивался, ему нужныбыли новые
источники капитала. Переговоры с потенциальными инве-
сторами, в том числе иностранными, длились более пяти
лет. Предложений было не просто много, а очень много.
В итоге мы остановили свой выбор на Ханты-Мансийском
банке, считая его очень достойным партнером, и не оши-
блись. Весной 2008-го мы заключили долгосрочное согла-
шение о сотрудничестве, а год спустя ХМБ вошел в состав
акционеров Новосибирского Муниципального банка.
С Ханты-Мансийским банком мы совпали во многом: у
нас оказались схожие продуктовые линейки, близкие под-
ходы к принципам корпоративного управления, принятию
решений, обслуживанию клиентов. И что не менее важно,
схожая деловая ментальность — то, что называют «близкие
по духу». Ведь в деловой среде эффективный диалог стро-
ится не только посредством экономических понятий, но и
на уровне культурных, человеческих ценностей — как это
ни покажется странным людям, далеким от бизнеса.
БДМ:
Можно ли отнести эту сделку к категории M&A? Или
это попытка той «горизонтальной интеграции», за кото-
рую ратовал в свое время Роман Дусенко?
Сделка в формате M&A не соответствовала целям обоих
банков в рамках банковской группы. В момент создания на-
шего альянса Александр Мурычев, возглавивший совет ди-
ректоров Новосибирского Муниципального банка, сказал:
«Надо дать банковскому сектору России пример того, что
эффективно развиваться можно не только по вертикали, но
и по горизонтали. Такой путь развития сегодня является
наиболее перспективным».
То, о чем говорил Александр Васильевич, подтверж-
дается. Потребность в консолидации испытывают сейчас
многие банки, особенно региональные. Вынужденно или
осознанно, они будут искать более сильных партнеров, что-
бы не просто выжить, остаться на рынке, но и развиваться
дальше. Это естественный и экономически оправданный
шаг. Предоставление банкам статуса регионального, о чем
давно идут разговоры, проблему не решит. Хотя я двумя
руками за то, чтобы тот, кто пожелает, мог этот статус полу-
чить. И все-таки, на мой взгляд, будущее нашей банковской
системы — именно банковские холдинги и группы.
БДМ:
Вы уже ощутили реальные последствия партнерства?
Конечно. Работа за прошедшее время проделана колос-
сальная, по всем ключевым направлениям. Мы внедрили
единые подходы и стандарты корпоративного управления,
октябрь 2011
Банки и деловой мир
37
Бизнес из первых рук:
Банковская система: региональный срез