Упрощенная HTML-версия
конкурировать с более крупными банками: наши комиссии
немного ниже, а процент по вкладам—повыше. Правда, и
заемные деньги у нас дороже, но ничего, справляемся.
БДМ:
Евгений Владимирович, сейчас все сходятся во
мнении, что лучшие перспективы у универсальных бан-
ков, и это понятно. Но все же, как распределяются доли
частного и корпоративного обслуживания у вас?
Наверное, как и везде, преобладает доля физических лиц:
в пассивах — 60%, в активах (если не считать финансовый
рынок) — 70%.
БДМ:
Это сознательный выбор или просто корпоратив-
ной клиентуры не хватает? Ведь розница-то дороже, и
хлопот с ней больше…
Вообще-то изначально наш банк специализировался на
рознице, и с юридическими лицами мы стали активно
работать только три года назад. Учитывая, что работаем
мы в сегменте малого и среднего бизнеса, где достаточно
высокая оборачиваемость средств, но при этом маленькие
суммы кредитов, наращивать кредитный портфель, нам,
безусловно, сложнее, нежели выдать один кредит, скажем,
на 300–400 миллионов рублей какой-то крупной организа-
ции. Поэтому работаем в основном на обороте: мы никуда
не спешим, для нас важно зарабатывать прибыль, а не ради
процесса что-то делать.
БДМ:
Но если у вас и на своем поле, которое простирает-
ся от Урала до Сахалина, дел много, зачем вам понадо-
бился филиал в Москве? Чтобы просто был?
Да нет, конечно. Это чисто производственная необходи-
мость. Как и любой другой банк, мы ведем операции на
финансовых рынках. Это, разумеется, можно делать и из
Благовещенска, но… временная разница — шесть часов.
То есть напрямую торговать не получается, а через кого-
то — значит, маржу терять, зачем? А кроме того, находясь
вдали от рынка, теряешь некое ощущение рынка, как го-
ворится, «на кончиках пальцев». А это уже опасно — так
можно и деньги потерять.
Поэтому изначально мы открывали филиал именно для
работы на финансовых рынках. А затем уже начали решать
вторую задачу — подхватили бизнес наших дальневосточ-
ных и сибирских клиентов, который они ведут в Москве.
Глобализация, знаете ли, не только мировой процесс, но и
внутрироссийский тоже. Крупные дальневосточные компа-
нии переводят головные офисы в столицу, потому что здесь
сосредоточены основные финансы, здесь центр деловой
жизни. Хорошо это или не очень, другой разговор, но это
так. Словом, наш московский филиал — это активно рабо-
тающее и хорошо развивающееся подразделение банка.
БДМ:
Интересная картина складывается: московские банки
идут в регионы, а региональные серьезно «окапываются»
в столице. Есть польза от этого взаимного движения?
Для региональных банков — несомненно. Более интен-
сивно идет обмен опытом, находятся, подхватываются и
перерабатываются идеи у более успешных коллег по тому
или иному направлению.
Сравните банковскую систему сегодняшнюю с той, ка-
кой она была пять, десять, пятнадцать лет назад — это же
небо и земля. Помнится, когда в конце девяностых ставки
по кредитам стали снижаться, мы с трудом представляли
себе, как это можно работать меньше, чем из 60%. А сейчас
выдаем под 11% и понимаем, что есть задел по прибыльно-
сти…Я уже не говорю про запуск новых, востребованных
клиентами, направлений бизнеса.
БДМ:
В заключение еще вопрос — общий для всех на-
ших сочинских собеседников. Могли бы вы назвать
три главных тормоза, мешающих развитию банковской
системы?
Я так понимаю, что вы имеете в виду тормоза «внешние»,
потому что внутренние проблемы у каждого банка все-
таки свои. С этой точки зрения одним из главных тормо-
зов можно назвать непоследовательность в работе различ-
ных государственных органов. Вот посмотрите ситуацию
с теми же комиссиями: в одном субъекте Федерации суд
принимает решение в пользу клиента, в другом— в пользу
банка. И кто в таком случае прав?
Вторая проблема из той же правовой сферы. Мы все
время живем в ожидании законодательных или норма-
тивных сюрпризов, когда вдруг оказывается: то, что вчера
было хорошо, сегодня — совсем плохо, а вчерашнее «хо-
рошо» не считается, забудьте. Так что в нашей системе по-
стулат «закон обратной силы не имеет» не работает.
И наконец, низкая технологичность взаимодействия с
государственными органами в целом и с надзорными — в
частности. По-моему, в последние десять лет не было ни
одного совещания или форума, где не поднимался бы во-
прос о переходе на электронный документооборот. Ведь
мы переводим столько бумаги (и год от года все больше),
что скоро наши российские леса просто исчезнут…
К этой же проблеме примыкает еще одна, на которую
тоже не устают сетовать все мои коллеги: колоссальное
количество запросов из десятков госорганов. Причем за-
просы эти часто однотипны, более того — сплошь и рядом
поступают они из разных департаментов одного и того же
ведомства, что само по себе абсурдно. Но попробуй не от-
ветить — получишь кучу неприятностей…
БДМ:
Как-то не хочется заканчивать разговор на такой
грустной ноте. Понимаю, что проблем много, но все-таки
с каким чувством вы смотрите в завтрашний день: с
оптимизмом или сомнением?
Мне кажется, руководители-пессимисты в банковской
системе просто не выживают, и, уж во всяком случае, не
выживают их банки. Поэтому мой взгляд — однозначно
оптимистичный.
октябрь 2011
Банки и деловой мир
41
Бизнес из первых рук:
Банковская система: региональный срез