Упрощенная HTML-версия
БДМ:
Да и 18% для банковского бизнеса — цифра очень
неплохая. А в чем все-таки секрет?
Коротко — в правильных технологиях работы на розничном
рынке. Мы же в основном ориентированы на потребитель-
ское кредитование и кредитование малого и среднего бизнеса.
В этих направлениях банковского бизнеса особенно важны
правильно выстроенные внутренние процессыи технологии.
Мы стремимся создавать продукты, которые быстро и просто
удовлетворяют спрос нашей целевой аудитории, — в этом и
есть секрет эффективности, о котором вы спрашивали.
БДМ:
Но малый бизнес — это же столько хлопот…
Зато с точки зрения диверсификации рисков при кредито-
вании — это самый ценный клиент. А что касается хлопот,
повторю то же, что сказал по поводу розницы: если у бан-
ка есть эффективная, проверенная временем технология, он
будет успешным. Для работы с малым и средним бизнесом
это важно точно так же, как и для ритейла. И мы достаточно
долго трудились, совершенствуя расчетно-кассовое обслужи-
вание, сопровождение кредитного портфеля, сокращая сроки
рассмотрения и принятия решений. Исегодня выдаем кредит
частному клиенту через сутки после заявки, а предприятиям
малого и среднего бизнеса—в течение трех–четырех рабочих
дней. Это и есть технология. В ее создание мы вложили и свои
наработки, и международный опыт, в частности, стандарты
Европейского банка реконструкции и развития.
БДМ:
Владимир Игнатьевич, давно хотела вас спросить о том, по-
чему вы в свое время решили взять на санацию банк «Губерн-
ский» и какие причины побудили вас отказаться от этой затеи?
Да, был такой эпизод. Причины просты и понятны: это наш
регион и мы понимали долю своей ответственности за мест-
ный банковский рынок. Если рядом валится такой банк, мы
просто обязаны подставить плечо, поддержать вкладчиков,
снять социальную напряженность. Что мы и сделали. Но когда
занялись «Губернским», то довольно скоро поняли, что вряд ли
нам удастся справиться с огромными проблемами, которые мы
там обнаружили, —во всяком случае, в рамках ранее принято-
го плана санации. Об этом мы честно заявили АСВ. Некоторое
время шли переговоры об изменении плана санации, и в конце
концов агентство приняло решение изменить его путем присо-
единениябанка «Губернский»кдругойкредитнойорганизации.
Это нормальная ситуация, к тому же она обогатила нас новым
опытом. Напомню, на тот момент только картотека платежей
юридических лиц банка «Губернский» составляла 1 миллиард
рублей, плюс очереди вкладчиков, при портфеле вкладов в 7
миллиардов рублей. Как вы понимаете, это уже была проблема
не только социального, но и экономического порядка. На на-
чальном этапе санации мы выполнили свою главную задачу—
обеспечили стабильность на банковском рынке региона.
БДМ:
Вообще-то ваша стратегия как-то нетипична для
регионального банка: они обычно «окучивают» ближнее
пространство, а вы вон как размахнулись.
Не соглашусь с вами. На рынке немало подобных примеров.
Так в свое время действовали УРСА-Банк и УРАЛСИБ, и
сейчас тоже есть банки с подобной стратегией развития.
Региональный банк вовсе не обязан оставаться маленьким
и скромным, здесь каждый выбирает свой путь, сопостав-
ляя амбиции и реальные возможности. Тот путь, который
выбрали мы, себя оправдывает. В 2004 году, когда я пришел
работать сюда, СКБ-банк был на 129 месте в России, а сей-
час мы входим в Топ-50. И есть куда расти дальше.
БДМ:
Вы уже выросли до уровня федерального банка, нет
ли планов перенести «голову» в Москву?
А зачем? Перенести головной офис в Москву — значит, су-
щественно увеличить административно-хозяйственные из-
держки. Потребуются огромные инвестиции в недвижимость,
трудовые ресурсы. Кроме того, здесь, в Екатеринбурге, мырас-
полагаемся в удобномчасовомпоясе, чтопозволяет намсокра-
тить времярегламентных расчетов вночное времяиработать с
единой базой данных на территории всей Российской Федера-
ции. Насколько я знаю, мыоднииз немногих банков, ктоимеет
единую базу данных по всем часовым поясам России.
БДМ:
Вы своим упорством мне просто бальзам на душу
проливаете. Ведь смотрите, сколько мы говорим, что,
мол, Россия сильна провинцией, а на деле все норовим
поближе к Москве стянуть. Ваш пример как раз и показы-
вает, что банк, работающий «из региона», вполне может
быть по размаху и перспективам федеральным… Скажи-
те, а что вам сегодня объективно мешает работать?
Скорее, не нам, а всей банковской системе, а через нее и
всей экономике. Те ограничения по страхованию кредитных
рисков, которые Банк России ввел после кризиса, фактиче-
ски заблокировали кредитную активность банков в стране.
В сегменте юридических лиц наращивание кредитного порт-
феля демонстрируют только банки из «первой десятки».
Остальные игроки фактически не кредитуют. Ограничения
были введеныЦентробанком с понятной целью—защитить
стабильность банковской системы в стране. Но к сожале-
нию, оборотной стороной этих мер стала экономическая
стагнация. Для того чтобы мы не стояли на месте, а хоть
как-то двигались вперед, нужен рост ВВП не в 4%, как запла-
нировано, а по меньшей мере 6–7%. А значит, объемы кре-
дитования должны прирастать на 30–40% ежегодно, а не на
18–19%, как ожидается по итогам этого года. Именно в этом
я вижу сегодня главную проблему на банковском рынке.
Испуг участников рынка после краха череды кредитных
организаций совершенно понятен, но банковская системажи-
вет не «ради себя, любимой». Она должна выполнятьфункцию
питания экономики деньгами. К сожалению, весь текущий
год этого не происходит. И это тревожный сигнал. В то вре-
мя как руководство страны провозглашает целью улучшение
инвестиционного климата в России, мне кажется, есть смысл
подумать о создании благоприятных условий не только для
внешних, но и для внутренних инвестиций в стране.
46
Банки и деловой мир
октябрь 2011
Бизнес из первых рук:
Банковская система: региональный срез