Упрощенная HTML-версия
6
Давать подобные советы — дело не-
благодарное. ИТ-ландшафты и ком-
плексы систем у банков слишком разные.
Главное — достичь минимума «лоскутной
автоматизации» и максимума единого ин-
формационного пространства для обеспе-
чения построения эффективных банков-
ских процессов и, конечно, продаж.
В
последние годы в связи с ослаблени-
ем влияния посткризисных факторов
усилился интерес банков к сфере инфор-
мационных технологий, что выражается
и в росте ИТ-бюджетов. Однако работа в
условиях высокой конкуренции и низкой
маржи заставляет тщательно планировать
свои расходы, в том числе инфраструктур-
ные, и более серьезно подходит к экономи-
ческой эффективности проектов.
Кроме того, регулятор требует от бан-
ков более внимательно относиться к своим
капиталам: а сегодня расходы на ИТ — как
вложения в нематериальные активы —
уменьшают сумму источников основного
капитала. В результате банк оказывается
перед дилеммой: в борьбе за достаточность
капитала избегать вложений в ИТ — или
инвестировать в технологии.
С другой стороны, сами ИТ — важней-
ший инструмент в конкурентной борьбе и
средство повышения эффективности биз-
неса, не говоря уже о том, что они необхо-
димы для бесперебойного и качественного
предоставления банковских услуг.
Поэтому мы, наряду с вложениями в
развитие ряда направлений, практикуем
и методы минимизации затрат, например,
используя свободные пакеты офисных
приложений взамен лицензионных (ска-
жем, OpenOffice способен заменить ком-
мерческие офисные пакеты, в том числе
Microsoft Office, как на уровне форматов,
так и на уровне интерфейса пользователя).
В решении отдельных задач мы сочетаем и
привлечение внешних поставщиков, и воз-
можности своих разработчиков.
Существующая на сегодняшний мо-
мент в нашем банке АБС внедрена в
1998 году и, естественно, претерпевает
как модернизационные доработки дей-
ствующих сервисов, так и внедрение но-
вых — по мере развития новых продук-
тов и направлений. Помимо расширения
возможностей обслуживания клиентов в
области кредитования и расчетов автома-
тизированы процессы работы с инфор-
мацией по финмониторингу, системой
управления персоналом и др. Процесс
взаимодействия конечных пользователей
(а это, по сути, все сотрудники банка) с
ИТ-службами по возникающим пробле-
мам структурирован с помощью автома-
тизированной банковской системы обра-
ботки обращений через веб-интерфейс,
электронную почту и т.д.
Такой путь модернизации, на наш
взгляд, более целесообразен, чем «полный
апгрейд». Смена АБС не только связана с
существенными расходами, но и на перво-
начальном этапе вносит дестабилизирую-
щий фактор в деятельность банка и тре-
бует определенных усилий и времени на
освоение сотрудниками.
Что касается выбора разработчиков,
то многие решения, которые предлагают
российские высокотехнологичные ком-
пании, ничем не уступают решениям за-
падных разработчиков. А в ряде случаев
отечественные разработки куда более эф-
фективны и пригодны для использования
именно в России, так как ориентированы
на требования нашего законодательства
и Центрального банка. Ни одна западная
разработка с этой задачей не справляется.
Основные требования к автоматизирован-
ным банковским системам: удобство и лег-
кость софта, возможность перенастройки,
способность системы проводить большое
количество операций, с большим коли-
чеством документов, счетов, клиентов.
Дальнейшее сопровождение разработчи-
ком основных банковских сервисов также
играет существенную роль.
Модернизация АБС и программных
комплексов в современных условиях свя-
зана с выстраиванием бизнес-процессов
и оптимизацией процессов ввода, учета
Постепенность более целесообразна
Юрий ПТИЦЫН
Вице-президент
Московского
индустриального банка
80
Банки и деловой мир
ноябрь 2011
Информационные технологии:
Анкета БДМ