Упрощенная HTML-версия
временные и конкурентоспособные про-
граммные продукты.
6
Это зависит от масштабов модер-
низации. Чем больше масштаб, тем
более постепенным должен быть процесс,
главное — не доводить его до состояния
«ползучего».
Масштабы можно рассматривать как «в
ширину», так и «в глубину». Если вводится
новая технология по одному продукту, его
возможно ввести сразу по всему банку, осо-
бенно если технология централизованная.
Если полностью меняется АБС, это надо
делать постепенно, охватывая за один раз
только одно подразделение или их группу.
1
По сравнению с 2009 годом наш банк
действительно немного увеличил
бюджет. Конечно же, это в большей степе-
ни было связанно с окончанием кризиса
и планами бизнеса, ориентированными
на развитие. Надо сказать, что и в кри-
зис мы не прекращали внедрять новые
ИT-системы и автоматизировать бизнес-
процессы. Как мне кажется, это было сде-
лано абсолютно верно, ведь именно тогда,
когда уровень деловой активности снизил-
ся, и можно было заняться этим в полной
мере. Конечно, ресурсы были ограничен-
ны, но зато времени — вполне достаточно,
чтобы продуманно и экономно инвестиро-
вать средства в ИТ. В течение последующих
годов ИТ-бюджет сильно не увеличивался,
только в части соответствия потребно-
стям растущего бизнеса, но это не значит,
что внедрение ИТ-систем прекратилось.
Новые системы продолжают внедряться,
так как стратегия внедрения разработана
и продумана.
2
Поводом для смены стало сразу не-
сколько причин. Прежде всего это
стратегия банка, которая направлена на
повышение технологичности всего банка,
а не только ИТ. Второй причиной явилось
моральное устаревание ИТ-систем, кото-
рые использовались в банке в течение по-
следних пяти лет. Совокупность этих фак-
торов явилась толчком к началу действий.
С оборудованием получилось проще, по-
скольку у нас не было другого выхода, кро-
ме как заменить его: мы должны были обе-
спечить надлежащее качество внедрения
ИТ-систем, а старое оборудование этого не
могло позволить. Так что все началось со
стратегии.
3
У нас был опыт замены, и это дало
нам возможность, как мне кажется,
с минимальными потерями и при мини-
мальном сопротивлении заменить фрон-
тальную систему. Вообще идеи замены
систем, от которых потенциально зави-
сит работа всей компании, нужно очень
тщательно планировать. Именно в начале
проекта нужно заботиться о его будущей
поддержке. У нас, возможно, это было не
так явно выражено, так как старая система
была очень слабая по сравнению с новой
и большинство сотрудников положитель-
но восприняли факт ее замены. Но как и в
любой системе, нацеленной на более тща-
тельный контроль над процессом, не обо-
шлось и без возмущений: так как новая си-
стема стала более пристально отслеживать
основной процесс, стали очевидными про-
блемы с исполнительностью и, конечно же,
ошибки, которые новая система перестала
пропускать в отличие от старой. В той си-
туации очень важно было получать под-
держку процесса на самом высоком уров-
не, именно это позволило обойтись без
серьезных конфликтов.
4
При выборе системы, на мой взгляд,
правильнее всего анализировать все
в комплексе, неверно отдавать предпочте-
ние чему-то одному. Важно руководство-
ваться комплексным подходом, состав-
ляя некие балльные оценки по каждому
критерию. Такая оценка, возможно, будет
субъективной, но степень ее субъективно-
сти можно понизить, вовлекая в процесс
выбора бизнес- подразделения. Это будет
более взвешенный выбор, оптимальный
именно для этой компании и для ее по-
требностей.
Все началось со стратегии
Денис СУМИН
Руководитель отдела
информационных
и банковских технологий
банка DeltaCredИТ
86
Банки и деловой мир
ноябрь 2011
Информационные технологии:
Анкета БДМ