Упрощенная HTML-версия
БДМ:
Любому ли банку показано
M&A?
Зависит от того, чего он хочет. Если
поставлена стратегическая цель — к
такому-то году занять такие-то пози-
ции (объем клиентской базы, точки
охвата, место в рейтинге и т.д.) и если
банк понимает, что путем органиче-
ского роста это будет дольше, дороже
или попросту невозможно по неко-
торым причинам, то, безусловно, по-
купка показана.
Что такое покупка? Это в первую
очередь покупка клиентской базы.
Потому что в случае интеграции не-
редко одна из двух IT-систем рано
или поздно списывается. Бренд? Ред-
ко кто использует несколько брен-
дов. По сути это покупка команды
и клиентской базы — рост, который
покупается сегодня, вместо того, что-
бы последовательно идти к цели до
завтра–послезавтра.
БДМ:
Допустим, решение о покупке
принято. Какие подводные камни
ожидают участников процесса?
К сожалению, для этих целей в Рос-
сии не очень дружественное зако-
нодательство. Я бы даже сказал, что
осуществить процедуру слияния,
строго следуя букве закона, почти
невозможно.
Например, невозможно, как во
всем мире, выбрать дату слияния —
казалось бы, само собой разумею-
щуюся вещь. В России дату назначает
клерк налоговой инспекции, которого
выдаже не знаете. Доходит до смешно-
го. Процедура длится четыре месяца.
Ее конечный момент — исключение
банка из реестра юридических лиц.
Так вот чиновник пишет: «Удовлет-
ворить заявку с такого-то числа». Но
вы-то об этом не знаете, потому что
по закону вас должны уведомить в
течение 10 дней. Соответственно, до
этого момента банк продолжает при-
нимать вклады, операции на миллио-
ны проводить. А потом через 10 дней
приходит письмо: «Вы знаете, вас уже
10 дней как не существует, банка нет».
С этим письмом идете в ЦБ, чтоб он
дал вам разрешение на слияние. А по-
том возникает такой, например, во-
прос. Со дня исключения из реестра
все сотрудники должныплатить нало-
ги из нового банка, потому что старо-
го уже нет. Поэтому нужно всей систе-
мой отыграть назад в этот счастливый
день, заплатить задним числом.
Более того, вы не можете уведо-
мить клиентов, с какого числа будут
меняться номера счетов—не вы этот
день выбираете. А те, в свою очередь,
не могут предупредить контрагентов
об этих переменах. В итоге вы за-
крываетесь на выходные, переводите
клиентов, проводите ребрендинг —и
с понедельника открываетесь уже под
новой вывеской. И тут начинается
катавасия с отчетами. ЦБ определя-
ет дату слияния с момента, когда он
разрешил, налоговая инспекция — с
даты, когда удалила банк из реестра.
Соответственно, начинаются масси-
рованные упражнения в том, как по-
давать отчетность.
Таковы законные процедуры. Там
много таких моментов. Безусловно,
как часто бывает в России, несовер-
шенство законов балансируется от-
ветственной позицией регулятора и
креативом исполнителей. Здесь надо
отдать должное Банку России: они
делают все, чтобы процесс шел как
можно более спокойно. И, например,
по сравнению с Украиной, наше за-
конодательство ушло вперед.
Основная проблема в том, что
столь сложный процесс, как M&A,
не продумывался от начала до кон-
ца при разработке законодательства.
Каждый писал закон «под себя». Ми-
нистерство социальной политики
отвечает за трудовые отношения,
Минфин — за налоговые процедуры,
ФСФР — за акционерные. И каждое
ведомство для себя все хорошо про-
писало. И вроде бы все правильно
и логично. Но никто не посмотрел
на процесс в целом, как из одного
состояния переходить в другое. За-
конодательство настольно несовер-
шенно, что, даже если то или иное
ведомство идет тебе навстречу, это
все равно не означает, что все пойдет
гладко. С точки зрения исполнения
все непросто.
БДМ:
А «человеческий фактор» ка-
кое место занимает?
Одно из центральных. Уж не говорю
о том, что процесс по переводу лю-
дей из структуры в структуру очень
сложный и с психологической точ-
ки зрения. И наше трудовое право
оставляет желать лучшего. С одной
стороны, сотрудников, с которыми
предстоит расстаться, нельзя уво-
лить в течение двух месяцев. Ну и
представляете, как они работают в
течение этого периода? Бегают, ра-
боту ищут. И как в такой ситуации
полагаться на того же кассира или
операциониста, который (или кото-
рая) работает с вашими депозитами?
Приставить службу безопасности и к
ней, и к ее компьютеру?
С другой стороны, есть люди, без
которых в процессе M&A не обой-
тись. А по нашему законодательству
он очень растянут по времени. Мой
личный рекорд — девять месяцев,
включая операционное слияние. Не
знаю, чтобы кто-нибудь сделал это
быстрее. И когда я слышу о планах
некоторых банков завершить слия-
ние в течение энного количества лет,
я первым делом думаю: а как люди
будут удерживаться и мотивировать-
ся? Ведь народ видит: два отделения
находятся рядом, ясно, что одно из
них будут закрывать и скорее всего—
отделение присоединяемого банка.
Ну и как их мотивировать к работе
на этот неопределенный период?
Представляете, что будет, если уйдет
В России осуществить процедуру слияния,
строго следуя букве закона, чрезвычайно
сложно — почти невозможно
70
Банки и деловой мир
март 2012
анализ:
Макроэкономика