Упрощенная HTML-версия
главный бухгалтер? Аутсорсинг-то у
нас практически не развит, а друго-
го в такой ситуации не найти. Или
уйдет начальник отделения, при-
хватив с собой клиентскую базу —
вещь, за которую вы уже заплатили?
Или айтишник уйдет? А операции
надо закрыть, документы довести
до кондиции. Позиция нашего банка
(Промсвязьбанка. — БДМ) была та-
кова, что единственный вариант —
договариваться лично с каждым
сотрудником. Например, подписы-
вается договор (со всеми, включая
операционисток) о том, что в конце
периода им выплатят, в зависимо-
сти от позиции, энное количества
окладов. С одним условием: чтобы
не просто доработали до последне-
го дня, а доработали, выполнив по-
ставленные перед ними задачи. Тем
не менее это абсолютно не гарантия,
так как подобного рода инструмент
хорошо работает скорее для среднего
и высшего менеджмента. Рядовые со-
трудники на него не сильно рассчи-
тывают по двум причинам. С одной
стороны, не все верят, что действи-
тельно выплатят. С другой — многие
из них ценят стабильность выше де-
нег. То есть работа (пусть и с потерей
денег) сегодня лучше, чем деньги зав-
тра, так как потом работы может и не
быть. Я был просто поражен, когда
люди уходили буквально за три неде-
ли до окончания контракта, наплевав
на компенсацию: работа подворачи-
валась. В США, где я долго работал,
такие ситуации были бы просто чем-
то экзотическим.
Мотивация к труду в переходный
период — очень сложная задача. На-
пример, тот же айтишник, который
создавал систему, не будет активно
работать по ее сворачиванию. Со-
трудники стараются не принимать
никаких рабочих решений — обсуж-
дают размеры компенсации (у нас, к
сожалению, такую информацию не
утаить), потенциальные вакансии.
Никто не работает.
БДМ:
А как клиенты реагируют на
столь затянутую процедуру?
Очень нервно. Вы, как положено,
объявили о слиянии. Процесс идет,
процесс небыстрый. А они приходят
к вам с вопросами: почему у вас став-
ки разные, почему вы с меня больше
берете, где интернет-банкинг, вы
же сказали, что теперь одна группа?
А почему я не могу деньги отсю-
да сюда, почему я не могу ходить в
этот офис, он ближе, вы ведь — одна
группа?
Российское законодательство яв-
ляет чудеса в банковской сфере: даже
владея банком на 100%, вы не имеете
права смотреть данные его клиентов.
Что это означает на практике? Я бы и
рад обслужить этого клиента в офисе
банка-покупателя, но не могу сделать
это технически — никто мне не да-
вал права смотреть его данные, они
должны оставаться в банке, который
присоединили.
Работа с клиентами в этот пери-
од — особое искусство. Некоторые
банки в процессе слияния и интегра-
ции теряли до 70% клиентов.
БДМ:
Из того, что вы рассказываете,
складывается впечатление, что про-
цесс M&A — лишь для больших и
сильных, только им по силам нести
все эти расходы.
Мое глубокое убеждение в том, что
слияние и большого и маленького
банка стоит одинаково. Условно, вы
купили банк, в котором 40 или 340
отделений — за исключением дельты
на ребрендинг, расходы будут оди-
наковые. Основные расходы идут на
доработку IT-систем. А там что один
миллион клиентов, что 10 миллио-
нов — не играет особой роли.
Прежде всего нужно четко по-
нимать: а зачем эта покупка? Купить
можно технологии, клиентов, коман-
ду, точки продаж. Проходимся по
пунктам: команде не доверяем — ме-
няем команду. Технологии— систему
будем ставить свою. 40 точек в регио-
не — а оно столько надо? Клиентская
база — постараемся сохранить. Но
она должна еще и совпадать.
Плюс — выбор технологии пере-
вода клиентов. Есть безболезненный
вариант, я его большой сторонник.
Он требует достаточно IT-усилий,
но для клиентов проходит незамет-
но. Перевели все балансы, разослали
письма, всех поздравили — клиенты
пришли, новая вывеска висит. Клиент
при переводе из банка в банк можете
вообще не появляться в банке.
Альтернативная модель — мы не
можем доработать IT-системы: либо
это дорого, либо невозможно из-за их
несовместимости, такое тоже случа-
ется. Ведь что происходит, когда вы
технически присоединяете банк? Вы
в своей системе должны реплициро-
вать все продукты присоединяемого
банка. Иногда это технически не-
реализуемо. Например, купили банк,
где существует вклад на 38 дней, а не
на 30, как у вас. Чтобы этот продукт
перенести в свою систему, нужно
его полностью переработать. В не-
которых случаях это технически
невозможно. И такие вещи нужно
проверять накануне. При подобных
несовпадениях предстоит разбирать-
ся. А чтобы разобраться, нужно всех
клиентов найти, пригласить, объ-
яснить: «Друг мой, закрывай вклад
здесь и открывай там. Продукт поч-
ти такой, чуть-чуть другой, но почти
такой же…отделение мы тоже закры-
ваем…» При этом закрыть–открыть
счет не всегда получается в одной
точке. И даже если клиенту сохраняе-
те все проценты, но переход требует
физического присутствия, усилия —
прийти с паспортом, здесь закрыть,
Сложный процесс M&A не продумывался
от начала до конца при разработке
законодательства — каждый писал его
«под себя»
март 2012
Банки и деловой мир
71
анализ:
Макроэкономика