Упрощенная HTML-версия
поехать куда-то открыть — вы ста-
вите человека в ситуацию, когда он
может снова выбрать банк. Прежде,
по причине обычного человеческого
консерватизма и лени, он три года не
мог собраться это сделать. А тут —
все равно уж дополнительные телод-
вижения… Особенно это касается
юридических лиц. Переход из банка
в банк для них серьезная процедура:
требуется решение совета директо-
ров, смена счетов, о чем нужно пред-
упредить несколько сотен клиентов,
смена для всех сотрудников карт зар-
платного проекта. Короче, головная
боль. А так клиент поставлен в точку,
где снова может выбирать банк, тем
более, если ему давно предлагали бо-
лее выгодные условия.
Мировой опыт показывает: про-
сто изменение счета может привести
к потере 30% клиентской базы. Так
что главное в M&A — не напрячь
клиента.
БДМ:
Вы говорили о моделях пере-
вода клиентов. Но в M&A суще-
ствуют более глобальные модели
объединительных процессов —
слияние–поглощение либо инте-
грация без слияния, по принципу
холдинга. В чем плюсы и минусы
каждой из них?
Преимущество покупки без слия-
ния — нет стресса ни для клиентов,
ни для сотрудников, банк как рабо-
тал, так и работает. Ну, может, каких-
то головных сотрудников поменяли.
Самый большой плюс —низкий риск
потери клиентов. К тому же не нужно
гоняться за миноритарными акцио-
нерами, которые, может, и забыли о
своем статусе, у тойжеМарь-Иванны,
может, кот давно съел эту акцию.
Недостатки: возрастают расходы.
У вас как минимум два правления.
И неплохо бы третье, чтобы наблю-
дать за теми двумя, как-то их сводить.
Второй минус—нельзя делиться кли-
ентскими данными между компания-
ми группы, то есть кросс-продажи
невозможны, по крайней мере у нас
в стране. В других странах этой про-
блемы нет. Минус может проявиться,
если головной банк группы уже при-
сутствовал в регионе, где совершил
покупку. Мой опыт показывает, что
конкуренция в таких случаях просто
невозможна: руководство наверху
каждый раз препирается: ты зачем
забрал моего клиента? Риск может
возникнуть из-за разницы IT-систем.
Кстати, некоторые сделки провали-
лись потому, что банк-покупатель
забыл проверить их совместимость.
Их система, например, могла поддер-
живать миллион клиентов, купили
банк — стало вдвое больше. Или си-
стемы не могут поддерживать про-
дукты друг друга. А если делать оди-
наковые продукты — зачем тогда два
банка? Логики нет. Я не одну такую
сделку знаю.
При M&A в форме слияния велик
риск потери клиентской базы, мно-
го мороки с акционерами, особенно
если значительная их масса — ми-
норитарии. Затраты на унификацию
либо замену IT-систем. Но при этом
большая экономия за счет отсутствия
дублирующих структур, что крайне
важно сейчас, когда доходы не очень-
то растут. Огромный плюс — реаль-
ное слияние клиентской базы.
БДМ:
Всякий ли период показан для
M&A? В кризис у нас было довольно
много сделок. Оно и понятно: активы
дешевеют. С другой стороны, велика
опасность спонтанных покупок.
Должна быть стратегия покупок,
без привязки к кризису. Если у бан-
ка есть цель — через определенный
временной промежуток из позиции А
попасть на позицию Б — и он пони-
мает, что в процессе поступательного
развития он в намеченный срок цели
не достигнет, тогда нужно считать,
можно ли достичь желаемого за счет
покупки другого банка. Нужно четко
понимать: этот ли банк тебе нужен.
Например, если в каком-то регионе
тебе нужно 10 точек, зачем покупать
банк, у которого их 50? Процесс рас-
смотрения вариантов очень долгий.
В этом смысле очень удачной сделкой
можно считать приобретения Пром
связьбанка: сама покупка состоялась
в кризис, но рассматривать варианты
банк начала задолго до него.
Другими словами, проще думать
об этом, как о детском пазле. Сначала
вы смотрите на всю картинку, а потом
начинаете ее собирать — часть за ча-
стью. И вот купленный банк должен
органично стать частью этого боль-
шого пазла, то есть вашей стратегии.
Иначе вы получаете в центре пазла
кусок, к которому нельзя присоеди-
нить ни один другой, и начинаете уже
вырезать из них, чтобы что-то из это-
го слепить. Тут, конечно, возникает
вопрос: зачем?
Поэтому даже спонтанная покупка
должна продумываться заранее. Если
же этого не делать, то и без того риско-
ванный процессM&A становится еще
более непредсказуемым. Что и случи-
лось со многими нашими банками, со-
вершавшими сделки в кризис. Многие
не смогли удержать клиентов. Многие
переплатили. Многие ошиблись в
аффилированности бизнеса. Вроде у
банка огромный портфель кредитов,
но при внимательном рассмотрении
оказывалось, что половина его пред-
ставлена кредитованием проектов
акционеров. Понятно, что рано или
поздно бывшие собственники уйдут
на обслуживание в другой банк, даже
если закрепить в договоре условие,
что на два года они останутся. Но че-
рез два-то года все равно уйдут.
По моим оценкам, 60–80% сделок,
совершенных в кризис, оказались не-
эффективными.
Работа с клиентами в период M&A —
особое искусство. Некоторые банки
в процессе интеграции теряли до 70%
клиентов
72
Банки и деловой мир
март 2012
анализ:
Макроэкономика