Упрощенная HTML-версия
БДМ:
В чем это выражается?
Если один банк, условно, стоил во-
семь миллиардов, а другой пять,
итого — 13, то через год они должны
показать результат 14 или хотя бы
13 миллиардов. А на практике они
показывают девять. Не заработали
дополнительной стоимости для сво-
их акционеров.
БДМ:
То есть кризис как дополни-
тельный стимул для слияний вы-
черкиваем?
Он, безусловно, внес коррективы в
процессы M&A. Так, до него в регио-
нах невозможно было купить коман-
ду. А команда — это связи, клиенты.
До кризиса команды не готовы были
продаваться, сейчас такой шанс есть.
До кризиса в регионах были пробле-
мы с открытием точек: все лучшие
места были заняты местными бан-
ками. После кризиса позакрывалось
столько розничных точек, что сейчас
аренда офиса в хорошем месте — не
проблема.
Изменились цены. Если до кри-
зиса цена в три–четыре капитала не
выглядела заоблачной, то сейчас о та-
ких суммах и речи нет. Многие банки
оцениваются в стоимость ниже одно-
го капитала.
БДМ:
Налетай — подешевело? Мож-
но ли ожидать ускорения процессов
M&A?
Лично я этого не ожидаю. Речь по-
прежнему — о мотивации к сделке у
покупателя.
Банковский сектор сейчас не са-
мый привлекательный объект. И сто-
роннему инвестору, прикидывающе-
му, куда бы вложить деньги, покупка
банка придет в голову в самую по-
следнюю очередь. Значительные по-
купки сейчас могут делать только
крупные банки. Западные банки
из списка покупателей вычеркива-
ем: они записали большие потери и
дружными рядами уходят из России.
Наши крупные банки уже сделали
значительные приобретения и, ско-
рее всего, им будет сложно найти еще
что-то на внутреннем рынке, соответ-
ствующее их стратегии. Большинство
других банков фокусируется скорее
на повышении своей эффективности,
чем на приобретениях.
Опять же — смысл покупки. Ко-
манду в регионе сейчас можно ку-
пить, точки — легко открыть. Кор-
поративные клиенты? Это вопрос
ставок. И мало кто может тягаться
здесь с ВТБ или Сбербанком. Малый
бизнес? Так он у нас сильно ликвид-
ный — сегодня здесь, завтра там.
«Физики»? Не секрет, что у нас сейчас
два основных способа наращивания
этой клиентской базы — кредитова-
ние в точках и зарплатные проекты.
Эти проекты уже все осуществлены:
банк кредитует компанию и автома-
том заводит к себе всех ее клиентов.
Но рассчитывать на сохранение та-
кой базы нельзя: если покупатель
эту компанию не прокредитует, все
клиенты уйдут, покупали базу в мил-
лион физлиц, а через месяц их мо-
жет остаться 200 тысяч. А надеяться
на скорое продвижение зарплатных
проектов в незнакомом регионе но-
вичку не стоит.
БДМ:
Так что, тему M&A можно во-
обще закрыть?
Нет, конечно. Во-первых, в качестве
стимула в России есть такой фактор:
после открытия нового банка он два
года не имеет права работать с физи-
ческими лицами. Поэтому у группы
инвесторов просто выбора нет, им
приходится покупать какой-то банк
со всеми лицензиями. В том числе на
работу с гражданами. Но такие сдел-
ки я бы не относил в чистом виде к
M&A, речь все-таки о покупке ли-
цензий.
Во-вторых, я ожидаю, что бу-
дут совершаться сделки по покуп-
ке каких-либо нишевых игроков.
Мотивацией к покупке могут быть
только технологии. Например, кто-
то научился очень хорошо продавать
кредиты в точках. Или кто-то нау-
чился выгодно работать с сегментом
клиентов от 5 до 25 тысяч. Сейчас у
нас с ними работать не умеют: такие
клиенты нередко снимают с карточки
всю сумму на следующий день после
зарплаты — и банк оказывается в
убытках, он ведь уже потратился на
выпуск карточек, установку банко-
матов, инкассацию, резервирование
в ЦБ. Но поскольку крупные клиенты
уже все охвачены, ничего не остает-
ся, как идти вниз. И тот, кто первым
научится прибыльно обслуживать
категорию мелких клиентов — тот
станет целью для покупки. Но это бу-
дут точечные сделки. Другой пример,
как я уже говорил, — покупка игрока
с большой долей зарплатных проек-
тов в регионе. Это такой бизнес, где
размер имеет значение. Продавать
проекты, когда у тебя 200 банкоматов
в городе или два десятка, — это «две
большие разницы».
На самом-то деле сделок M&A у
нас больше, чем фиксируется стати-
стикой. Я имею в виду покупку кре-
дитных портфелей: по сути это по-
купка клиентской базы, что по всем
признакам относится к M&A. Вот
если бы законодательно разрешили
покупку депозитных портфелей —
сделок стало бы еще больше. До смеш-
ного ведь доходит, как мы уже убеди-
лись: в рамках одного холдинга банк
А не имеет доступа к информации о
клиентах банка Б. Если бы стала воз-
можной покупка депозитных портфе-
лей, банкам не нужно было бы прохо-
дить всю эту тягомотную процедуру
по слиянию. А укрупнение системы,
к чему призывает регулятор, шло бы
более ускоренными темпами.
Беседовала
Марина ТАЛЬСКАЯ
Преимущество покупки без слияния —
нет стресса для клиентов и сотрудников:
банк как работал, так и работает
март 2012
Банки и деловой мир
73
анализ:
Макроэкономика