Упрощенная HTML-версия
1
НОМОС-Банк сейчас — один из ли-
деров по развитиюна рынке. Поэтому
потенциальные кандидаты рассматрива-
ют наш банк в качестве привлекательного
работодателя, и проблема текучести пер-
сонала для нас не является самой острой.
Мы проводим регулярный мониторинг ре-
зультатов эффективности деятельности со-
трудников и своевременно рассматриваем
возможности карьерного продвижения.
Создавая ясную перспективу професси-
онального развития и карьерного роста, мы
усиливаем наш управленческий потенциал,
что позволяет успешно достигать стратеги-
ческих целей банка.
2
Мы эффективно используем раз-
личные пути развития персонала.
Так, сейчас для сотрудников фронт-линии
разработана и внедрена карьерная модель,
в рамках которой для определенных кате-
горий должностей предусмотрены гори-
зонтальные и вертикальные перемещения.
Перспективные сотрудники принимают
участие во внутренних конкурсах на заме-
щение ключевых позиций и получают воз-
можность развития в рамках программы
«кадровый резерв».
3
Во многих регионах рынок труда
«узкий», и найти подходящего спе-
циалиста довольно сложно. Тем не менее
мы успешно решаем подобные задачи, по-
скольку НОМОС-Банк имеет устойчивую
репутацию на рынке труда. Наш положи-
тельный имидж дает возможность привле-
кать высококвалифицированных специа-
листов и пользоваться услугами кадровых
агентств в исключительных случаях.
4
Нехватка IT-специалистов на рынке
ощущаласьвсегда, теперьпроблема ста-
новится более острой. Так как автоматизация
бизнес-процессов является актуальной для
большинства крупных компаний, НОМОС-
Банк также наращивает свой потенциал.
Есть карьерная модель
Ольга СЕЛЯНИНА
Директор по управлению
персоналом НОМОС-Банка
1
Не скажу, что для нас это действи-
тельно острая проблема: текучесть
кадров в «Диасофте» — на уровне средней
по отрасли. Но текучкой мы занимаемся,
и занимаемся вплотную. Мы стремимся к
тому, чтобы накапливать компетенции, а
не превращать компанию в кузницу кадров
для рынка. Анализ нашей текучки говорит
о том, что люди ищут не только больших де-
нег: материальные мотивы, как ни странно,
здесь на втором–третьем месте. В первую
очередь, человек хочет профессионального
развития. Отрадно, что в последние годы
количество нашедших такое развитие вну-
три компании все увеличивается.
2
Я думаю, не стоит из хорошего спе-
циалиста делать плохого менеджера.
Многим, я бы даже сказал, большинству,
интересно развитие профессиональное.
И люди его находят, углубляясь «в свою
тему» или расширяя компетенции в смеж-
ных областях. Этому способствует и наша
технология ротации, которую мы называем
профессиональным лифтом и которая по-
зволяет человеку найти себя в интересую-
щей его области.
3
Хороший персонал найти всегда
трудно — и в Москве, и в регионах.
А учитывая тот факт, что из подходящих
кандидатов мы берем в штат одного из
10 — такого, чтобы полностью подходил,
то нам еще труднее. Но услугами кадровых
агентств мы пользуемся крайне редко, раз-
ве что для поиска каких-то «штучных» спе-
циалистов. А в последнее время сами нача-
ли осваивать технологии хантинга, и сами
ищем таких людей.
4
Мне кажется, здесь имеют место оба
фактора. Сейчас все крупные пред-
приятия, в том числе банки, задумываются
о будущем или уже выработали серьезную
долгосрочную стратегию. Без IT-поддержки
ее реализовать сложно, для этого нужны
Помогаем найти себя
Олег ПРУСОВ
Директор департамента
по работе с персоналом
компании «Диасофт»
июль 2012
Банки и деловой мир
39
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ