Упрощенная HTML-версия
центра нет даже во Франции. По всей стра-
не мы создали так называемые банковские
отделения-школы, где сотрудники сначала
получают теоретические знания, затем —
навыки в тренинговом отделении, послед-
ним же этапом становится работа с настав-
ником уже в обычном отделении банка.
Стоит также упомянуть банковский
университет группы Societe Generale, кото-
рый представляет комплексные программы
обучения как менеджерам низшего звена,
так и топ-менеджерам.
6
Безусловно, мы используем эту прак-
тику. Многие люди в процессе team-
building раскрываются с совершенно новой
стороны, укрепляются горизонтальные
связи. Такая практика нужна для повыше-
ния внутренней эффективности организа-
ции. Некоторые руководители считают это
ненужными затратами. На мой взгляд, это
очень важные инвестиции в персонал и,
как следствие, в организацию, если, конеч-
но, team-building организован профессио-
нально и качественно.
1
В ОАО «Московская объединенная
энергетическая компания» работает
около 19 тысяч сотрудников. Сотрудники
увольняются, на их место приходят но-
вые — это безостановочный процесс, и в
этом нет ничего страшного. Приток но-
вых «мозгов» необходим. Кадровые служ-
бы стараются выяснить реальные мотивы
увольнения. Такая причина, как «отсут-
ствие профессионального роста», не всегда
камень в огород работодателя. Возможно,
что у сотрудника просто нет потенциала
для дальнейшего роста, или он не смог по-
казать его руководителю.
2
Хочу обратить ваше внимание на су-
ществующий стереотип: «карьерный
рост это важно, это интересует всех, рост
по карьерной лестнице вверх — это залог
успеха, руководитель оценивает тебя высо-
ко, когда предлагает следующую ступеньку
в иерархии компании…» Но не все люди
одинаковы, и не все хотят продвигаться
выше и выше. Адекватные сотрудники по-
нимают, что с продвижением вверх подни-
маются не только заработная плата и статус,
но растет и груз ответственности и обязан-
ностей. И что же, если у тебя нет амбици-
озных планов по покорению карьерных
вершин — успокоиться на достигнутом?
Можно и нужно развиваться. Понятно, что
со временем у сотрудников определенных
специальностей формируется усталость,
работа носит рутинный характер, изо дня в
день повторяется одно и тоже. Наличие воз-
можности перемещаться по горизонтали,
попробовав себя в другом структурном
подразделении или другом филиале, по-
зволяет, с одной стороны, привнести новое
(функции, коллектив, атмосфера) в рабочие
будни сотрудника, а с другой — сохранить
хорошего специалиста в компании.
3
Этот вопрос в МОЭК решен созда-
нием кадрового резерва. При нали-
чии вакансии на руководящую должность
просматривают в первую очередь канди-
датуры из кадрового резерва — и только
потом ищем на рынке самостоятельно или
обращаемся в кадровые агентства.
Для кадрового резерва формируется
специальная программа обучения с отры-
вом от производства, в ходе которого осве-
щаются вопросы в области производства,
финансов, экономики, управления персо-
налом, менеджмента.
4
В МОЭК есть отдельный IT-филиал.
Мы не сталкиваемся с особенными
проблемами, и текучесть кадров среди со-
трудников модной профессии — средне-
статистическая по компании.
5
Потенциал развития компании —
это суммированный потенциал
развития ее сотрудников. Развивая и по-
вышая квалификацию персонала, мы за-
кладываем основу для следующего этапа
роста. Материальные вложения в персонал
мы оцениваем как инвестиции. Служба
управления персоналом разрабатывает
программы и семинары, направленные на
Не замыкаться на стереотипах
Валерия ТАРАН
Советник генерального
директора ОАО «Московская
объединенная энергетиче-
ская компания»
42
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ