Упрощенная HTML-версия
Относительно сетований на нехватку
банковских IT-специалистов скажу сле-
дующее: на мой взгляд, их сегодня практи-
чески никто не готовит. Как, например, в
конце 1970-х — начале 1980-х годов МЭСИ
выпускал высококлассных программистов,
но с экономическим образованием, на спе-
циальности «прикладная математика». Та-
лантливых айтишников меньше не стало:
их исправно выпускают МИФИ, МВТУ и
другие известные технические вузы — но
они не ориентированы на банки.
На мой взгляд, нехватка банковских IT-
специалистов продиктована тем, что банки
в большинстве своем ищут сотрудников с
опытом работы в банковской сфере, а без
опыта (будь айтишник хоть семи пядей
во лбу!) берут неохотно. Соответственно,
притока за счет роста опыта, квалифика-
ции айтишников непосредственно в бан-
ке почти нет. Вот и получается замкнутый
круг: банки сетуют на то, что сами не рас-
тят таких специалистов, хотя благодатная
почва есть и земля российская не оскудела
программистами.
6
С момента своего основания в МБО
«ОРГБАНК» (которому в августе
исполняется 22 года) при формировании
коллектива во главу угла ставили корпо-
ративный дух и традиции корпоративной
культуры. Поэтому при прочих равных
условиях мы подбираем квалифицирован-
ных специалистов, разделяющих наши кор-
поративные ценности. Например, мы от-
даем предпочтение соискателям, которых
интересует само содержание работы, уме-
ние работать в коллективе, и тем сотрудни-
кам, для которых возможность карьерного
роста связана с четким пониманием: уве-
личение зарплаты является результатом их
вклада в рост доходов банка, а не соискате-
лям, которым немедленно нужен высокий
уровень зарплаты.
Ежегодно мы всем коллективом, с се-
мьями, летом выезжаем на теплоходе — на
природу, для отдыха и проведения в нефор-
мальной обстановке различных веселых
состязаний. Совместно встречаем Новый
год, практикуем коллективные посещения
спектаклей, концертов и многое другое.
Насколько полезна эта практика? С самого
создания банка мы просто воспринимаем
ее как данность — мы все выросли в такой
среде и не представляем, что где-то может
быть по-другому. Более того, спустя годы
мы с приятным удивлением узнали, что
все то, что для каждого из нас вполне есте-
ственно, оказывается, называется таким
прекрасным термином — team-building!
1
Вопрос текучести кадров не явля-
ется для Газпромбанка критически
важным. Соответствующий показатель в
головном офисе в 2011 году составил около
3%, что можно рассматривать как низкий
уровень. Это объясняется осознанно про-
водимой банком политикой привлечения и
удержания наиболее квалифицированных
и опытных специалистов, создания усло-
вий для максимально полного раскрытия
ими своего потенциала.
Что касается «маскировки» причин, то,
напротив, у нас стоит задача раскрыть ис-
тинные мотивы увольнения, увидеть их за
общими формулировками, лежащими на
поверхности, при необходимости предпри-
нять меры для изменения ситуации. С 2007
года мы на регулярной основе проводим
качественный анализ мотивов увольнения.
Результаты основываются на информа-
ции, полученной в ходе собеседований с
увольняющимися сотрудниками, а также в
результате обработки анкет, заполняемых
при увольнении.
Что касается такой причиныувольнения,
как «отсутствие карьерного роста», то в по-
следние годыона ушла из списка актуальных
мотивов. А вот мотив «снижение интереса
к работе», наоборот, поднялся в рейтинге.
И это вполне объяснимо. В целом для бан-
ковской деятельности характерно выполне-
ние однотипных обязанностей при больших
объемах работы, что приводит к профессио-
нальному выгоранию. Люди хотят осваивать
новые участки работы, открывать для себя
новые горизонты деятельности. Некоторые
Рынок не успевает за спросом
Денис ВОРОНИН
Начальник Управления
кадров Газпромбанка (ОАО)
июль 2012
Банки и деловой мир
49
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ