стратегического мышления, умении управ-
лять отношениями, принимать решения и
брать на себя ответственность, ставить и
достигать цели, стремлении к личностному
развитию, работе на общий результат.
Что касается форм обучения линейно-
го персонала, предпочтение отдаем дис-
танционным семинарам, вебинарам, в том
числе с участием наших коллег из группы
НОМОС-Банка.
6
Я, к сожалению, очень плохо отно-
шусь к слову «команда». Есть даже
такая поговорка: «Создал команду — по-
хоронил дело». Команда необходима для
очень маленькой фирмы — до 10 человек.
Что касается большого коллектива, коим
является наш банк, где работает около 700
сотрудников, это просто-напросто непри-
емлемо. Банковский мир — не спорт, здесь
совсем другие правила игры. Более того,
есть множество примеров, когда в банки
приходили и уходили из них именно ко-
мандами. Это контрпродуктивно для бан-
ковской деятельности.
Что касается team-building, то это, на
мой взгляд, великолепный инструмент для
сплочения коллектива. Мой жизненный
опыт позволяет мне делать такие выводы.
Любой человек проявляется в погранич-
ной ситуации, в том числе деловой, даже
если она создана искусственно. Где, как не
в нестандартной, некабинетной обстанов-
ке, проверить себя, товарища, почувство-
вать его локоть… К тому же, это важно и
с точки зрения формирования корпора-
тивной культуры, поддержания корпора-
тивного духа. Как показывает практика,
свободная форма общения руководителей
и специалистов в неформальной обстанов-
ке способствует улучшению психологиче-
ского микроклимата в коллективе, а зна-
чит, и улучшению внутрикорпоративного
взаимодействия. Поэтому такие програм-
мы командопостроения я приветствую.
Жалею, что в жизни нынешнего молодого
поколения не было стройотрядов, которые
фактически явились прообразом того, что
сейчас называют модным термином team-
building.
1
Уровень текучести кадров в банке
«Возрождение» в целом всегда был
достаточно низкий. Хотя в некоторых го-
родах, где находятся наши филиалы, слу-
чаются всплески активных перемещений
сотрудников из банка в банк. Больше всех
отличаются «подвижностью» молодые спе-
циалисты. Они часто нетерпеливы, через
6–10 месяцев работы им уже хочется боль-
ше денег и место повыше. К сожалению,
даже очень большие структуры не всегда
в состоянии обеспечить всем сотрудникам
постоянный рост в должности.
Если же из филиала начинают массово
уходить высококвалифицированные ка-
дры, причина, скорее всего, одна — началь-
ник. Мы берем на заметку всех руководи-
телей, в коллективах которых проявляются
подобные тенденции. Здесь с каждым слу-
чаем надо разбираться отдельно. Кадровая
служба обязана выяснять истинные причи-
ны ухода сотрудников, тем более что, как
правило, уходящим нечего скрывать.
2
Горизонтальная ротация возможна
всегда, но на практике довольно ред-
ка. Сотрудник должен в первую очередь
сам очень захотеть нового дела. При этом
не стоит забывать, что горизонтальная ро-
тация возможна при наличии у такого со-
трудника соответствующего образования
для работы на новом направлении.
3
Самый сложный вопрос —подобрать
хорошего руководителя, остальное —
дело техники. Банк «Возрождение» услуга-
ми кадровых агентств пользуется очень
редко, все свои потребности стараемся за-
крывать собственными силами.
4
Потребность в тех или иных специа-
листах формирует в первую очередь
стратегия бизнеса. Если стратегии разви-
тия нескольких предприятий совпадают
по ключевым моментам — неизбежен рост
спроса на ту или иную профессию или спе-
циализацию. По поводу специалистов IT
Молодые отличаются «подвижностью»
Александр БОЛВИНОВ
Заместитель председателя
правления банка
«Возрождение»
52
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ