Упрощенная HTML-версия
1
,
2
Ротация кадров в нашем бан-
ке не выходит за рамки обще-
принятых нормативов текучести кадров.
Увольнения сотрудников, конечно же,
происходят — это процесс естественный
и неизбежный. Для нас не столь остро сто-
ит вопрос, что есть увольнения, намного
острее — вопрос подбора нового сотруд-
ника.
Ни для кого не секрет, что основная
причина ухода — недовольство работника
своим положением. И хотя в большинстве
случаев заявления содержат формулиров-
ку «по собственному желанию», причины
различны. Естественно, непосредственные
руководители практически всегда знают
истинные мотивы ухода специалиста, поэ-
тому мы знаем и о тех, кто уходит именно
из-за того, что «не открывается карьера».
Путь наверх не может быть единствен-
ным вариантом удержания сотрудника,
хотя бы потому, что руководящих пози-
ций в любой организации никогда не бу-
дет столько, чтобы руководителями ста-
новились все желающие. Мы практикуем
горизонтальную ротацию кадров, и это
действительно мощный стимул удержания
работника, который хотел бы сменить ра-
боту по причине того, что профессиональ-
но перерос занимаемую должность, ему не-
обходимо саморазвитие, и потому его труд
становится неинтересным ему самому и,
как следствие, не столь эффективным для
организации. Но нередки и такие случаи,
когда горизонтальное перемещение неин-
тересно самому сотруднику, так как он на-
целен именно наверх, и в этом случае уход
в другую компанию становится для него
единственным вариантом достижения же-
лаемого. Мы стараемся минимизировать
риск возникновения подобных ситуаций,
выясняя мотивацию кандидата на этапе
приема на работу, но абсолютно исключить
это, наверное, невозможно.
И здесь мы сталкиваемся с проблемой,
которая для нас особенно актуальна. При
острой нехватке на рынке труда действи-
тельно квалифицированных банковских
специалистов и при нашей готовности рас-
тить для себя специалиста из вчерашнего
выпускника зачастуюмынаблюдаемумоло-
дых людей отсутствие заинтересованности
в долгосрочной работе в одной организа-
ции. Такие понятия, как лояльность ком-
пании и работа на перспективу, занимают
не самое высокое место в системе ценно-
стей многих представителей новой генера-
ции, которую еще называют поколением Y.
Многие выпускники вузов последних лет
во главу угла ставят именно возможность
карьерного роста, причем рост этот должен
быть гарантирован, и в достаточно корот-
кий срок — от полугода до двух–трех лет.
Представители поколения Y ожидают не-
медленной отдачи за свой труд и не наме-
рены годами ждать перспективы— резуль-
тат нужен «здесь и сейчас». Хотя с грустью
следует отметить, что часто квалификаци-
онные характеристики претендентов на ка-
рьеру оставляют желать лучшего: уровень
подготовки вчерашних студентов во мно-
гих вузах невысок, так же, как и мотива-
ция самих молодых людей к трудоемкому
и рутинному процессу освоения большого
количества узкопрофессиональных знаний
и навыков.
3
Самые большие трудности при поис-
ке персонала мы испытываем как раз
в глубинке — небольших городах, где дей-
ствуют наши отделения. Казалось бы, в не-
большом городке, где все друг друга знают
и рабочих мест не хватает, не должно быть
подобных проблем, но они есть. Именно
в силу того, что банковских специалистов
там крайне мало, а молодежь, получившая
образование, не стремится возвращаться
туда, где нет перспектив трудоустройства,
и возникает самый настоящий «кадровый
голод».
Что касается вновь открывающихся
(или развивающихся) офисов, то в крупных
городах проблема подбора персонала ре-
шаема. Во всяком случае, пока нам удается
справляться с этой задачей собственными
силами, не прибегая к помощи кадровых
агентств.
4
Банковские IT-специалисты действи-
тельно очень востребованы. На наш
взгляд, проблема здесь заключается в том,
что для выполнения тех задач, которые
сейчас стоят перед IT-подразделениями
банка, недостаточно быть грамотным и
Путь наверх — не единственный вариант
Ирина АЛУШКИНА
Президент
САРОВБИЗНЕСБАНКа
(Нижегородская область)
58
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ