Упрощенная HTML-версия
предложить уставшему сотруднику долж-
ность с менее интенсивной нагрузкой, мы
это сделаем. АТБ — уникальная команда, и
нам предпочтительнее сохранять с таким
трудом выращенных у нас, адаптирован-
ных и обученных специалистов, нежели
искать им замену со стороны.
Выявлению истинных причин, по кото-
рым сотрудник желает расстаться с банком,
способствует проведение «выходного» ин-
тервью в отделе по работе с персоналом и
заполнение анкеты увольняющегося. Еже-
месячно мы проводим мониторинг при-
чин увольнения и в случае необходимости
проводим работу с теми подразделениями,
откуда поступают сигналы о возможных
проблемах.
2
Горизонтальный карьерный рост —
нередкое явление в нашем банке.
К этой практике регулярно прибегают в
головном офисе в Благовещенске: пер-
спективные сотрудники, чувствующие, что
готовы разнообразить свой функционал,
всегда могут ожидать заманчивых предло-
жений из смежных подразделений. Более
того, благодаря разветвленной филиальной
сети, охватывающей весь Дальний Восток,
а также часть Сибири и Урала, нашим ра-
ботникам, заинтересованным в смене места
жительства, часто удается переехать, оста-
ваясь сотрудниками АТБ. Особенно при-
влекательна эта возможность для женщин,
вынужденных следовать за своими супру-
гами в другие регионы и не планирующих
смену места работы.
3
В подборе персонала предпочитаем
обходиться собственными силами.
Рынки труда банковских работников на
Дальнем Востоке и в Восточной Сибири
не столь обширны и достаточно хорошо
нами изучены. Молодых специалистов без
опыта успешно находим благодаря интен-
сивной работе с вузами и средними про-
фессиональными учебными заведениями.
Западная часть России нам практически
незнакома. Однако даже в этом регионе
профессионализм наших топ-менеджеров
позволяет эффективно отбирать руководи-
телей будущих филиалов. А впоследствии
уже на новых управляющих ложится ответ-
ственность по подбору всей региональной
команды.
4
Информатизация сферы услуг —есте-
ственный и закономерный результат
интенсивного развития информационных
технологий. Задача любого игрока на рын-
ке услуг — обеспечить оперативное и ка-
чественное обслуживание клиентов, и во
многих случаях техника гораздо быстрее че-
ловека. Спрос на IT-специалистов—не дань
моде, а насущная необходимость современ-
ного бизнеса, в том числе и банковского.
Вопрос о квалификации банковских
айтишников стоит достаточно остро. На
востоке России нет вузов, готовящих IT-
специалистов непосредственно для бан-
ковской сферы. Значит, их приходится вы-
ращивать в банке самим. Это не быстрый
и трудоемкий процесс. К счастью, нам есть
что предложить творческим и амбициоз-
ным молодым специалистам. Что касает-
ся опытных айтишников со стороны, мы
очень часто сталкиваемся с проблемой их
обучения нашим технологиям, поскольку
даже опыта работы в другом банке недоста-
точно, чтобы сразу подстроиться под нашу
специфику.
5
У нас налажена стройная система
внутреннего и внешнего обучения.
Сотрудники непрерывно повышают ква-
лификацию либо на базе головного офиса,
либо дистанционно. Банк организует как
групповые обучения, так и индивидуаль-
ные стажировки. Обучаются все — и топ-
менеджеры, и обычные специалисты. Листы
обратной связи заполняются по итогам
каждого такого мероприятия и позволяют
учесть все недоработки в подаче материала,
повысить качество обучения. Все обучение
носит сугубо практический характер, и по
завершении программы от участников ожи-
даются реальные результаты улучшения их
работы. В подавляющем большинстве слу-
чаев мы наблюдаем рост показателей. Об
эффективности обучения в целом можно
судить по росту бизнеса банка.
6
Team-building, несомненно, важен
для становления сплоченного кол-
лектива, разделяющего корпоративные
ценности. Ощущение принадлежности
к команде — важная составляющая не-
материальной мотивации сотрудников.
В то же время АТБ — достаточно крупная
организация, чьи филиалы разбросаны
60
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ