Упрощенная HTML-версия
профессиональной деятельности. Еже-
дневная проектная работа, бизнес-
коммуникации и совместная работа со-
трудников, направленная на общую цель,
являются отличным инструментом для
сплочения и мобилизации коллектива.
Одним из ярких примеров мобилиза-
ции сил и слаженности действий является
ежегодное участие сотрудников в межбан-
ковском интернет-чемпионате. Для участия
в нем формируются команды из сотрудни-
ков самых разных подразделений банка и
филиала. В процессе прохождения заданий
сотрудникам приходится в оперативном
режиме находить правильные решения,
активно взаимодействовать между собой.
Благодаря моральной поддержке коллег
создается единое эмоциональное поле, про-
исходит сплочение не только участвующих
команд, но и всего банковского коллекти-
ва. Таким образом, в рамках одного коман-
дообразующего мероприятия выполняется
сразу несколько задач: сплочение коллек-
тива, обмен знаниями и положительными
эмоциями, сотрудники получают мотива-
цию к повышению своего профессиональ-
ного уровня, а также достигаются другие
полезные эффекты.
1
Только понимая истинные причины,
можно найти правильные решения.
Анализ мотивов увольнений показывает,
на что нужно обратить внимание.
Если частота какого-либо мотива увели-
чивается —необходимо принимать систем-
ные решения по изменению ситуации. Мы
для себя выделили две зоны внимания: мас-
совые должности и ключевые сотрудники.
В середине 2011 года мы выявили рез-
кий рост фактора неудовлетворенности
возможностями построения карьеры по
массовым должностям (операционисты,
кассиры, менеджеры по продажам). Речь
идет о 50% персонала, кроме того, это — со-
трудники, влияющие на бизнес-результаты.
Мы провели системные изменения: ввели
карьерные лестницы, модели управления
продвижением персонала, пересмотрели
программы мотивации. По обновленной
системе мы работаем почти год. В резуль-
тате текучесть по указанным должностям
стала ниже среднерыночного показателя,
а «невозможность построения карьеры» —
как мотив для увольнения — почти не
встречается. Вторая группа — ключевые
сотрудники, талантливые менеджеры, с
уходом которых банк лишается уникаль-
ных знаний. Количество таких сотрудни-
ков — примерно 8% численности персона-
ла. С мотивацией этой категории в банке
работают индивидуально.
В целом на смену кадров надо смо-
треть положительно, как на обновление.
С новыми людьми приходят новые идеи,
интересные практики и новый взгляд на
старые вещи. Главное — сохранить пра-
вильные пропорции «кадрового коктейля»
банка: доля «стареньких» и доля «новень-
ких». В зависимости от стратегии компании
формула меняется, важно, чтобы состав
был спланированным и управляемым.
3
Большой спрос на IT-специалистов,
на мой взгляд, объясняется не-
сколькими причинами. Во-первых, наце-
ленностью многих банков на повышение
эффективности. Во-вторых, развитием в
финансовом секторе направления customer
care. В-третьих, изменением мотивацион-
ного профиля сотрудника IT. Когда речь
идет о повышении эффективности в боль-
шом бизнесе — автоматизация становит-
ся ключевым инструментом изменений.
Сотрудники IT внедряют новые программ-
ные продукты, строят аналитические си-
стемы, «выводят из эксплуатации руч-
ной труд» — делают все необходимое для
реализации больших объемов в меньшие
сроки. Развитие customer care — новая об-
ласть конкуренции. В объеме предлагае-
мых услуг и их стоимости конкурировать
уже сложно, так как в целом продукты раз-
личных банков стали очень похожи друг на
друга. Конкуренция вошла в зону качества
и сервиса. Клиенты ждут от банков в пер-
вую очередь скорости: расположения офи-
сов рядом с домом, оформления операции
Мотивация свободой
Елена ТИТКОВА
HR-директор банка «ТРАСТ»
июль 2012
Банки и деловой мир
63
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ