Упрощенная HTML-версия
в течение нескольких минут, а в идеале —
получить всевозможные банковские услу-
ги, не выходя из дома. Чтобы соответство-
вать ожиданиям клиентов нужны высокие
IT-технологии. И третья причина — мо-
тивационный профиль. Еще пять–шесть
лет назад на собеседования приходили
молодые люди, которые ждали от работо-
дателя стандартных опций: хорошую за-
работную плату, удобное расположение
офиса, интересные задачи и т.д. Теперь со-
искатели ищут компании, которые могут
предложить работу на дому, свободный
график, возможность совмещать работу в
нескольких компаниях и т.д. Поэтому бан-
ки, которые технологически еще не готовы
к переходу на «облачные» технологии, ис-
пытывают дефицит IT-специалистов или
вынуждены принимать не самых лучших
представителей профессии. К началу 2013
году наш банк планирует существенно рас-
ширить долю сотрудников, «мотивирован-
ных свободой».
5
Мы делаем ставку на внутренние
программы повышения квалифи-
кации. В банке действует внутренний
Корпоративный университет, где обучает-
ся 2,5–3 тысячи человек в месяц по 50–60
курсам. По возможности мы замеряем
эффективность в параметрах влияния на
результат. Скажу, как в банке оценивают
эффективность sales-skils. Масштабная ре-
гиональная сеть представительств банка
(170 городов по России, более 260 офисов)
дает возможность сопоставить эффектив-
ность референтных офисов, участвующих
в той или иной программе повышения
квалификации, и офисов, не участвующих
в этих программах. Такие сравнения пока-
зали нам, что качественный тренинг, раз-
работанный с учетом лучших рыночных
практик, дает прирост эффективности в
течение трех месяцев после его проведения
на 5–11%. Средний показатель влияния на
результат у нас сейчас +7,25%.
6
Технологии сплочения коллектива в
рамках одного офиса — просты и по-
нятны. Но у нашего банка есть командная
особенность — большой и территориально
разрозненный коллектив. Как объединить
одной идеей более 6500 человек в 260 офи-
сах по всей территории России?
Мы открыли портал для внутренних не-
формальных коммуникаций, формируем
одно информационное поле (внутренняя
газета для сотрудников «Наш ТРАСТ»),
делаем работу эмоционально привлека-
тельной (галерея «ТРАСТ-Life»). Команду
усиливают положительные эмоций в от-
ношении друг друга. Кстати, на мой взгляд,
банковский HR очень отстал в области
управления эмоциями персонала от других
отраслей. Видимо, сказывается закрытая
корпоративная культура, которая свой-
ственна банкам. Значит, финансовому сек-
тору есть куда стремиться.
1
С целью изучения основных причин
увольнения в банке с каждым сотруд-
ником проводится беседа, а также разрабо-
тана анкета, которую заполняет каждый
увольняющийся работник.
Основными причинами увольнения
являются неудовлетворенность уровнем
заработной платы или режимом работы.
Некоторые сотрудники уходят и в связи от-
сутствием возможности карьерного роста.
Еще одна причина текучести — уход во
время испытательного срока или в первый
год работы. Молодые специалисты, попа-
дая в банк, стараются как можно быстрее
показать себя, здоровую конкуренцию и
буквально через год-два ждут повышения
по служебной лестнице. Но в том-то и дело,
что далеко не в каждой организации это
возможно. К тому же молодых специали-
стов переманивают столичные банки, ко-
торые открывают свои обособленные или
внутренние структурные подразделения в
регионах, не только предлагая более инте-
ресные с финансовой стороны предложе-
ния, но и обещая быстрый карьерный рост.
Таким образом, мы ощущаем себя кузни-
цей кадров, хоть и сами нуждаемся в высо-
коклассных специалистах.
Кузница кадров для конкурентов
Елена РЕЗВАНОВА
Заместитель начальника
юридического отдела
Автоградбанка
64
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ