Упрощенная HTML-версия
большой потенциал, раскроется и превра-
тится в «звезду», если ему будет комфор-
тно, а «звезда» потухнет, не найдя привыч-
ной для горения среды.
4
Для того чтобы работник эффектив-
но повышал свою квалификацию,
необходимо поле для деятельности, реали-
зации новых идей, проектов и т.п. Может
быть, в данном случае необходимо задаться
вопросом: а много ли таких полей? IT-сфера
очень изменчива, возникает множество но-
вых программ и технологий, работникам
нелегко угнаться за прогрессом, так как не
каждая организация готова финансировать
обновление и развитие IT-среды.
6
Конечно, технологии team-building
используем. Считаю, что это эффек-
тивно и необходимо, так как ощущение
команды не только сплачивает работни-
ков для достижения целей организации, не
только помогает достичь одинакового по-
нимания всех процессов, но, прежде всего,
учит говорить на одном языке, одинаково
понимать термины, а это самое главное. Все
проблемы возникают именно из-за недопо-
нимания. Люди, которые стали профессио-
налами, не склонны к халатности и лени, им
интересна их работа и ее результат, и если
они выполняют работу не совсем так, как
того требует бизнес, это объясняется толь-
ко их непониманием требований бизнеса.
1
Безусловно, мы анализируем причи-
ны ухода. Текучка кадров — одна из
основных точек внимания HR. Есть при-
чины, на которые можно влиять «изнутри»
компании, есть такие, которые нужно знать,
и строить подбор и адаптацию исходя из
понимания всех этих подводных камней.
Причины ухода:
в возрасте 20–23 лет молодые специа-
•
листы «ищут» себя. Для них нет ничего
«криминального» в том, чтобы отрабо-
тать два–три месяца, попробовать себя
и идти экспериментировать дальше;
подготовка в вузах, к сожалению, дале-
•
ко не всегда дает навыки выполнения
практических задач, которые встанут
перед молодыми специалистами. Стол-
кнувшись с реалиями работы, молодые
люди часто уходят со словами «я такого
не ожидал». К сожалению, профориен-
тационная работа сейчас еще не настро-
ена (особенно в регионах): актуальные
бизнес-задачи практически не трансли-
руются в системе классического высше-
го образования;
в финансовой сфере статус МФО пока
•
проигрывает по отношению к банкам.
Бренд этой деятельности еще не сфор-
мирован, поэтому часто сотрудники го-
товы переходить в банки даже на менее
интересные условия работы только по-
тому, что это банк.
2
Несмотря на то что настроить го-
ризонтальную ротацию не так-то
просто (в каждом городе у нас работает
по 6–10 человек), мы прилагаем для это-
го максимум усилий. Сейчас частично
задачу решает внедряемая система на-
ставничества. Она у нас построена на дис-
танционном принципе: к сотрудникам в
новых городах, «осваиваемых» компани-
ей, в качестве поддержки прикрепляются
наставники из других городов. В системе
наставничества мы видим очень большой
потенциал.
3
Открытие нового офиса всегда свя-
зано с определенными трудностями.
Не исключение и поиск персонала. Есть
определенные трудности, связанные с под-
бором персонала на руководящие долж-
ности. Сейчас мы не пользуемся услугами
кадровых агентств — в связи с тем, что они,
как показала практика, не владеют эксклю-
зивными базами кандидатов или техноло-
гиями, которыми не владели бы сотрудни-
ки службы персонала компании.
4
Пока не прослеживается массово-
го увлечения определенной сферой
деятельности. Сейчас пользуются спросом
профессионалы в своей области — и не
имеет значения, финансовая это сфера или
сельское хозяйство.
Строить честные отношения
Екатерина СИДОРОВА
Главный исполнительный
директор компании
«Финотдел»
66
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ