Упрощенная HTML-версия
виделось ранее. Например, по мигра-
ции компаний ОАО «РЖД». Изначаль-
но было решено, что РЖД и дочерние
компании полностьюпереходят в Банк
ВТБ. А в конечном итоге решение при-
нято другое: крупные компании РЖД
переходят на обслуживание в Банк
ВТБ, а большое количество мелких и
средних «дочек» останутся на обслу-
живании в ВТБ24. Также предполага-
ли, что обслуживание корпоративных
клиентов будет проводиться в систе-
мах ВТБ24 с даты трансформации.
Сегодня это решение дополнительно
анализируется с учетом специфики
работы обоих банков. Исторически
ТрансКредитБанк — универсальный
банк, а ВТБ24 — розничный. В нашем
банке сложилась определенная систе-
ма обслуживания корпоративных кли-
ентов: это и продуктовые настройки,
и специфика РКО и т.д. Поэтому,
возможно, для обеспечения нужного
уровня обслуживания юридических
лиц будут сохранены системы ТКБ, по
крайней мере на некоторый срок.
БДМ:
Что было сложнее — организа-
ция процесса интеграции или реше-
ние технологических задач?
Конечно же, главная задача Технологи-
ческой дирекции — решение техноло-
гических задач. Нонаше подразделение
участвует и в решении организацион-
ных вопросов, и в разработке управ-
ленческих решений, концепций, пла-
нов, которые напрямую влияют на те
задачи, которые впоследствии будут
стоять перед IТ-блоками двух банков.
Нельзя ответить однозначно, что
важнее: разработка решения или
его реализация? Эти понятия тесно
связанные. Любая технологическая
задача вытекает из бизнес-задачи.
Вырисовывается такая цепочка:
бизнес-концепция — операционная
модель — технологическая реализа-
ция. Перед розничным блоком банка, к
примеру, ставится бизнес-цель: повы-
сить продажи розничных продуктов.
Далее разрабатывается концепция ее
реализации на основе операционных
процессов. И уже потом идет техно-
логическая реализация, учитывающая
совокупные требования бизнес- и опе-
рационного блока.
В случае интеграции банков слож-
ность организационных процессов
связана с разницей в бизнес- и опе-
рационной моделях всех участни-
ков — трех банков (ТрансКредитБанк,
ВТБ, ВТБ24) и ОАО «РЖД» (основ-
ной клиент ТКБ), что обуславливает
В режиме «24×7»
IT
, безусловно, является серд-
цем банка. И у нас на Техно-
логическую дирекцию была сделана
большая ставка. За последние пару
лет там осуществили несколько гло-
бальных проектов, провели центра-
лизациюинформационных ресурсов
и унификацию ведения продуктов в
IТ-системах, централизацию управ-
ления IТ-ресурсами. Все проекты
очень современные и были сделаны
в сжатые сроки.
В рамках интеграции особо хочу
отметить несколько проектов, на-
целенных на поддержание единых
подходов к IТ в Группе ВТБ. Для
сотрудников банка завершен про-
ект по созданию диспетчерских
служб в Москве, Екатеринбурге и
Иркутске. Мы обеспечили кругло-
суточнуюподдержку пользователей,
внедрили систему мониторинга об-
ращений пользователей, применили
системы эффективной эскалации
проблем. Банк стал более прозрач-
ным с точки зрения управления IТ-
инцидентами. Рассмотрение всех
поступивших обращений происхо-
дит в режиме «24×7». Руководство
банка в онлайн-режиме управляет
ситуаций. Проект закончен, и уже
с 1 ноября диспетчерские службы
ТКБ и ВТБ24 объединятся в одну
команду, которая будет работать с
инцидентами в сетях обоих банков.
Вторым важным проектом, за-
вершенным в декабре, считаю цен-
трализацию и круглосуточный
мониторинг ключевых АБС. Эти
функции перешли в зону ответ-
ственности четырех региональных
центров поддержки: в Ростове-на-
Дону, Екатеринбурге, Иркутске
и Москве. Фактически в ответ-
ственности филиалов мы остави-
ли только задачи поддержания
работоспособности рабочих мест
пользователей. Все остальные про-
цессы, будь то сопровождение АБС
филиалов, предоставление доступов
к основным системам филиалов,
установка обновлений, ответствен-
ность за настройки систем в филиа-
лах, — централизованы в четырех
региональных центрах поддержки,
что, безусловно, упростит процесс
интеграции и снизит риск потери
компетентного персонала.
Был проведен комплекс меро-
приятий по повышению уровня ав-
томатизации формирования отчет-
ности, внедрению системы единых
справочников, классификаторов.
Этим проектом были охвачены все
аспекты отчетности — аналитиче-
ской, обязательной бухгалтерской,
по стандартамМСФО. Параллельно
решался вопрос повышения каче-
ства данных в источниках, введе-
ния ежедневного контроля соот-
ветствия данных. В результате мы
упростили, сделали прозрачным
процесс формирования отчетно-
сти, и теперь у нас есть инстру-
ментарий, который позволяет нам
достаточно гибко «влиться» в от-
четность ВТБ24.
Наталия
КОНКИНА
Вице-президент,
директор Центра
корпоративного
развития
и координации
ОАО «Транс
КредитБанк»
104
Банки и деловой мир
июль 2013
Информационные технологии