Упрощенная HTML-версия
зованный характер. Кадровые технологии банка позволя-
ют оценивать результаты работы каждого менеджера, его
профессиональные и деловые качества. В качестве оценки
выступают показатели по направлениям деятельности со-
трудника, мнение о нем руководства банка, коллег, подчи-
ненных, его собственная оценка достижений и развития.
5
Первый вопрос — в соотношении затрат. С одной
стороны, поиск, адаптация нового руководителя и,
как правило, при переманивании — предложение более
выгодных условий по оплате труда. А с другой — вырас-
тить свой резерв — тоже удовольствие не из дешевых, этот
процесс подразумевает затраты на оценочные процедуры,
вливание средств в обучение, развитие сотрудника и т.д.
Второй вопрос — в эффективности. «Свой» человек в
курсе многих дел компании, знает системы, процессы и со-
трудников, ему намного проще адаптироваться. Но важен
тут и статусный момент — всегда тяжелее переключаться
на управленческие функции, если ты выдвинулся из среды
равных тебе коллег, зачастую сложно бесконфликтно удер-
жать новый статус, добиться авторитета в новой роли. Но-
вый же человек, напротив, может несколько дольше адап-
тироваться, постигать среду, но это очень часто — приток
свежих идей, новый взгляд на, казалось бы, привычные
вещи, новые технологии, так называемая, «энергия входа».
Так что тот или иной вариант необходимо просчитывать с
учетом всех возможных HR-рисков и внутренней полити-
ки компании.
1
Бесспорно, от текучести кадров никуда не уйти, человеческий фактор
был и будет. К счастью, ее процент у нас крайне низок. Например, сре-
ди тех, кто проработал более полугода, — это чуть более 2%. «Сезонность»
можно проследить: «отливы» в основном случаются в летний период, после
отпусков. «Приливы» у нас происходят регулярнее, но в холодные месяцы
они значительно больше.
2
Рынок в последнее время значительно тяжелее, чем, например, пять–
шесть лет назад. Мы ищем сотрудников, и в основном это оказываются
люди без опыта работы, но с хорошим образованием. При подборе нас боль-
ше волнует не только и не столько профессиональный уровень подготовки,
сколько уровень образования, культурные ценности человека, открытость
и т.д.
3
Сегодня все банки взяли курс на автоматизацию рабочих процессов.
Сейчас, да и в ближайшие пять лет, сохранится мода на специалистов
банковского программного обеспечения. Они самые «тяжелые» в поиске, из-
за их узкой специализации. Также отметим, что все сложнее продвигаться на
рынке из-за высокой конкуренции, отсюда —проблема поиска специалистов
по продажам с реальными знаниями и опытом.
4
В нашем банке активно работает «Корпоративный университет».
Одним из направлений его работы как раз и является формирование
и развитие сотрудников в кадровом резерве. Если открывается вакансия,
в первую очередь мы смотрим на свои ресурсы. Сотрудников с активной
жизненной позицией и четкими целями видно сразу. Поэтому мы еще на
этапе первых трех месяцев понимаем, что это—кандидат в кадровый резерв.
Конечно, их мы «ведем» по специальным обучающим программам, ведь на
разные должности необходим разный набор знаний и навыков.
5
У нас давно выработана стратегия: растить свои кадры. Я считаю это
верным направлением. Формируя уникальную корпоративную куль-
туру, мы акцентируем особое внимание на развитии личного потенциала и
реализацию лучших качеств сотрудника. Мы стараемся каждому дать воз-
можность реализоваться там, где он хочет и где силен.
Стратегия:
растить своих
Анна ФРОЛОВА
Заместитель руководителя
управления по работе
с персоналом
РОСАВТОБАНКа
июль 2013
Банки и деловой мир
37
партнер спецпроекта