Упрощенная HTML-версия
1
Наибольший процент текучести персонала выпадает
на период весна–осень, зимой, как правило, сотруд-
ники редко меняют работу. Экономическая ситуация влия-
ет на текучесть кадров, в периоды кризисов сотрудники в
большинстве своем не склонныменять работодателя. Когда
экономическая ситуация в стране выравнивается, многие
квалифицированные кадры «посматривают налево», в сто-
рону более высоких заработков и приятных бонусов.
2
С ростом экономической стабильности в стране рас-
тет и количество компаний в разных отраслях, на-
помню: в 1985–1995 годах рождаемость в России была на
низком уровне, по этой причине молодых, амбициозных
квалифицированных кадров (18–28 лет) не просто мало, их
вообще мало — даже не квалифицированных и не амбици-
озных…Мы прекрасно понимаем, что этих ребят нам при-
ходится буквально «делить» с конкурентами по принципу
«кто предложит лучшие условия». Лучшие условия — не
обязательно деньги, мы, например, в компании создали
корпоративный университет, и ребятам просто в кайф ра-
ботать и получать бесплатно новые, современные знания.
При поиске персонала мы прежде всего обращаем внима-
ние на личность и уже во вторую — на профессиональные
качества. Если человек «с головой», если он ориентирован
на созидание и у него есть желание зарабатывать, мы пре-
доставляем ему эту возможность, все остальные «опции»
мы можем у него развить с помощью наших тренеров и
старших коллег-наставников.
3
Дефицитны привлеченцы и рисковики. Однако я бы
по-другому сформулировала вопрос. Дефицитны не
специальности, а порядочные, преданные люди с горящи-
ми глазами. Дефицитный работник в нашем понимании
это сотрудник, увлеченный своей работой как компью-
терной игрой, который ночью просыпается и записыва-
ет идеи, как улучшить свою работу и работу компании
в целом, и ждет утра, чтобы поделиться этими идеями с
коллегами, но таких, увы, мало. Оперативно реагировать
на «смену тренда» можно одним путем — «выращивать» в
буквальном смысле таланты. Молодая поросль — как гли-
на в умелых руках скульптора: вырастает в профессиона-
лов, пройдя предварительное «формирование», «раскрас-
ку» и «обжиг».
4
Да, конечно, в двух из девяти наших регионах после
прохождения ассесмента региональными директо-
рами назначены наши сотрудники. Принцип простой: на
руководящих позициях должны быть лучшие люди — по
своим моральным, этическим и профессиональным каче-
ствам. Подготовку проводим с помощью тренингов, веби-
наров и личных встреч с руководителями компании.
5
Здесь вполне подходит принцип золотой середины,
периодически мы «обновляем кровь» и знания, по-
этому часть сотрудников привлекаем извне, но основной
упор делаем на свои кадры.
Екатерина СИДОРОВА
Генеральный директор ОАО «ФИНОТДЕЛ»
В первую очередь —
личность
40
Банки и деловой мир
июль 2013
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ