Упрощенная HTML-версия
4
Сегодня мы делаем ставку на стратегию управления
талантами. В нашем банке очень многое делается для
формирования кадрового резерва. Мы запускаем програм-
му Leadership, которая предполагает оценку руководителя-
ми верхнего уровня всех руководителей своего подразделе-
ния на каждом нижестоящем уровне.
Таким образом, мы формируем список сотрудников, об-
ладающих высоким потенциалом, — тех, чье развитие даст
организации еще одного высококлассного специалиста. Для
специалистов этойкатегорииразрабатываетсяпрограмма ин-
дивидуального карьерного развития, которая предполагает
коучинг, внешнее обучение, внутренний навыковый тренинг
и привлечение к различным корпоративным проектам.
Когда возникает потребность назначить нового руково-
дителя, первыми будут рассматриваться именно профес-
сионалы, отобранные в программе Leadership.
Это мотивирует людей, формирует у них дополнитель-
ные компетенции и позволяет расширять свой профессио-
нальный уровень в смежных областях. Тем самым мы даем
возможность сотрудникам раскрыть свои таланты при ре-
шении задач разного уровня.
5
Мы принимаем на работу как опытных, так и мо-
лодых специалистов. Но прежде всего мы заинте-
ресованы в постоянном повышении профессиональных
знаний, навыков и умений, а также развитии личностных
качеств наших сотрудников. Именно это — залог успешно-
го развития организации.
За карьернымразвитиемперсонала—будущее. Это одна
из наиболее эффективных составляющих нематериальной
мотивации. Стимулирование карьерным ростом позволяет
ориентировать сотрудников на высокие результаты ради
повышения профессионального статуса. Кроме того, бла-
годаря непрерывному развитию собственного штата вы-
сококлассных специалистов и управленцев, организация
может проводить ротацию персонала за счет собственных
сотрудников. Это значительно снижает текучесть кадров и
повышает лояльность персонала.
4
В нашем банке есть кадровый резерв на руководящие позиции. Он
формируется по итогам ежегодной процедуры диалога руководителя
и сотрудника о результатах деятельности и планах развития. В рамках этой
процедуры руководитель может рекомендовать сотрудников, которые про-
явили в течение года замечательные рабочие качества и показали высокие
результаты, в кадровый резерв.
Для подготовки резервистов мы используем различные программы раз-
вития управленческих навыков, стремимся повышать уровень профессио-
нализма сотрудников, отобранных в резерв. Но главную ответственность
за развитие резервистов несут их непосредственный руководитель и сами
эти сотрудники. Задача руководителя — развивать потенциал сотрудников
как собственным примером, так и используя современные управленческие
технологии: коучинг, различные формы материальной и нематериальной мо-
тивации. Задача сотрудника — взять на себя ответственность за развитие,
проявлять инициативу и заинтересованность, инвестировать свои ресурсы.
Задача HR — обучать руководителей пользоваться имеющимися инстру-
ментами и стимулировать их разрабатывать новые, а также предоставлять
ресурсы в виде различных форм обучения: внутренних и внешних, дистан-
ционных и очных, специализированных и открытых и пр.
5
Безусловно, в первую очередь компании нужно думать о том, как рас-
тить свои кадры. Во-первых, переманивать готовых сотрудников — это
дорого, а во-вторых — чем выше и ответственнее позиция, тем выше риски,
что новый сотрудник не сможет войти в корпоративную среду и через не-
продолжительное время покинет компанию. Но в то же время некоторый
прирост с рынка необходим. Новые люди приносят свежий взгляд, новые
идеи и, таким образом, вносят существенный вклад в развитие компании.
Мы считаем нормальным, если примерно две трети назначений на руководя-
щие позиции в течение года — из числа внутренних кандидатов, а примерно
треть — с рынка.
По результатам
диалога
Ольга АЛТУНИНА
Директор по персоналу
Нордеа Банка
июль 2013
Банки и деловой мир
51
партнер спецпроекта