Упрощенная HTML-версия
развития и его реализация в течение следующего года. Инди-
видуальный план содержит различные направления: от чте-
ния профессиональной литературы, обучающих мероприя-
тий до новых ежедневных активностей и вызовов на рабочем
месте. Так наши сотрудники постепенно готовятся к новым
карьерным высотам. У департамента по работе с персоналом
всегда есть актуальная информация о сильных сторонах со-
трудников, их зонах роста, текущей мотивации, успехах в
работе над индивидуальными планами развития, это позво-
ляет системно подходить к процессам ротации персонала.
5
В этом вопросе нет «черного» и «белого». Все, что
касается людей, индивидуально. Проанализировав
целесообразность выбора подготовки внутреннего резерва
или приглашения к сотрудничеству специалистов из дру-
гих компаний, мы придерживаемся «золотой середины».
В истории нашего банка есть ряд успешных примеров
внутреннего роста сотрудников от рядового специалиста
до руководителя структурного подразделения. Такие ру-
ководители обладают высоким интеллектуальным потен-
циалом, харизматичны, надежны, лояльны к банку, под-
держивают цели и ценности компании и хорошо знают
все процессы изнутри. Но при этом, имея такой «золотой
запас», компания должна быть всегда готова к изменени-
ям, если изменения делают бизнес лучше. Специалисты,
которые приходят из других организаций, могут свежим
взглядом посмотреть на текущие процессы и предложить
новые идеи.
1
Пик миграции персонала приходится на весну —
март–апрель, и на осень — сентябрь–октябрь. После
новогодних праздников и зимнего затишья, после периода
летних отпусков многим психологически хочется перемен,
и люди начинают искать что-то новое. Стремление сменить
работу не всегда зависит от недовольства работодателем,
иногда это просто желание что-то изменить в жизни.
И экономическая, и отраслевая ситуации влияют на
«охоту к перемене мест». В период стабильности и роста
заметно повышаются зарплаты, и если работодатель не го-
тов платить больше, люди начинают искать более выгодные
предложения сторонних компаний, где им за тот же функ-
ционал предлагают зарплату выше. Это касается не только
банков, но актуально для всех отраслей. В период кризиса и
пост-кризиса «текучки» кадров в банковской отрасли прак-
тически не наблюдалось, люди, опасаясь сокращений, были
готовы работать и за меньшую зарплату, лишь бы сохранить
свое место в период экономической нестабильности.
В кризисный период у нас в банке не было урезания за-
работной платы, более того, не было сокращения сотруд-
ников. Мы ценим людей, работающих в нашем банке, и не
стали компенсировать свои издержки за счет сотрудников.
После того как выровнялась экономическая ситуация, по-
степенно появилась и «текучка», но у нас она традиционно
невысокая.
2
Текучесть кадров среди рядовых сотрудников фронт-
офиса, таких как кассиры-операционисты, действи-
тельно высока, поскольку этот персонал руководствуется не
столько величиной заработной платы (она приблизительно
одинаковая во всех банках), сколько комфортными усло-
виями труда, близостью офиса банка к дому и графиком
Принцип
взвешенного расчета
Мадина ХОЗЯЕНОК
Начальник отдела по работе с персоналом
ЗАО АКБ «ИНТЕРПРОМБАНК»
июль 2013
Банки и деловой мир
57
партнер спецпроекта