Упрощенная HTML-версия
работы. Если сотрудник, к примеру, находит банк, отделе-
ние которого расположено ближе к месту проживания, он
меняет работодателя.
При поиске сотрудников фронт-офиса мы активно под-
бираем персонал с помощью специальных сайтов, а также
размещаем вакансии на сайте банка. У нас есть свои, до-
статочно строгие, критерии отбора, и берем мы далеко не
всех, кто откликается.
Благодаря тщательно выстроенной системе подбора
персонала — и сотрудников фронт-офиса в частности —
«текучка» операционистов-кассиров у нас невысока. Сред-
ний стаж работы сотрудника фронт-офиса в нашем банке
превышает три года, что большая редкость в банковской
сфере. Есть операционисты, которые работают у нас более
10 лет. Это говорит о комфортных условиях труда и до-
стойной заработной плате.
3
На рынке банковских кадров дефицитны
специали-
сты
—люди, которые готовы сами выполнять работу,
а не руководить и контролировать. На данный момент по-
давляющая часть соискателей желает руководить и претен-
дует как минимум на позиции менеджеров среднего звена,
в то время как банковская отрасль испытывает нехватку
рядовых исполнителей.
Говоря же о дефиците конкретных банковских специ-
альностей, нужно отметить, что пальма первенства до-
стается сотрудникам IT-службы, специализирующимся на
банковском программном обеспечении. Многие соискате-
ли, пользуясь высоким спросом в этой отрасли, претенду-
ют на завышенную заработную плату, не обладая при этом
ни нужными знаниями, ни опытом работы в финансовой
организации, ни требуемой квалификацией.
Наш банк практически не подвержен моде на те или
иные позиции, поскольку практикует традиционный под-
ход к подбору и использованию персонала и не готов наби-
рать целый штат модных специалистов — менеджеров по
продвижению в соцсетях, например. Мы также не видим
смысла в искусственном раздувании штата: зачем вводить
новую должность с очень узким кругом обязанностей, ис-
полнение которых может занимать два–три часа в день, а
то и меньше? Определенный функционал, не требующий
специфических знаний и навыков, передается сотруднику
со схожими обязанностями. К примеру, у нас нет отдель-
ной должности контент-менеджера, наполнением сайта
занимаются специалисты из отдела рекламы. Нет в банке
и отдела по развитию внутренних коммуникаций — эти
функции делят между собой отделы по работе с персона-
лом и рекламный.
Банки — сами по себе организации довольно консер-
вативные и подхватывают далеко не все тренды, кото-
рые могут быть популярными в компаниях другой сфе-
ры деятельности. Здесь работает принцип взвешенного
расчета.
4
Конечно, у нас есть кадровый резерв на топовые
позиции. При рассмотрении кандидатов на пост
руководителей высшего звена приблизительно половина
позиций заполняется своими же сотрудниками, много лет
проработавшими в банке и знающими его изнутри.
При подборе персонала на определенные должности
в анкете для соискателя мы обязательно указываем воз-
можность карьерного роста. Эта фраза — не формальная
приписка, мы честно указываем, возможен ли карьерный
рост в данном направлении, и заинтересован ли сам банк в
росте сотрудника, начинающего с дан-
ной позиции.
5
«Переманивание», на наш
взгляд, не очень хорошее слово,
мы не переманиваем чужие кадры,
«выращенные» тяжким трудом, и не
занимаемся хедхантерством как таковым. Банк ведет офи-
циальный поиск по сайтам подбора персонала — с помо-
щью кадровых агентств или силами сотрудников кадровой
службы.
Целесообразно, на наш взгляд, использовать кадровый
баланс «50 на 50»: часть специалистов ищем на стороне,
остальные кадры «выращиваем» сами. Опытные сотрудни-
ки, работающие в нашем банке на протяжении пяти лет и
более, хорошо знают его особенности, организационную
структуру, специфику клиентов, банковские программы,
имеют выстроенный подход к решению определенных
вопросов, который экономит время и ресурсы. Новички,
пришедшие недавно, — «свежая кровь», они в курсе со-
временных тенденций, зачастую имеют нетрадиционный
взгляд на какие-то привычные вещи, привносят свой про-
грессивный опыт решения новых задач.
Персонал со стороны подбирается, как правило, для
клиентских подразделений, в то время как на позиции в
бэк-офисе, связанные с внутренней банковской деятельно-
стью, мы продвигаем своих сотрудников.
Кроме традиционного набора персонала и линейного
роста сотрудников активно используем принцип ротации
кадров: многие молодые специалисты за годы работы при-
обретают необходимый опыт и более высокую квалифика-
цию и переходят в смежные подразделения.
На протяжении долгих лет банк проводит политику
сохранения персонала: многие сотрудники проработали у
нас от шести до 10 лет и более — огромная редкость для
банковской сферы, где отток квалифицированных кадров
контролируется с трудом. Те, кто приходит к нам работать,
остаются надолго.
На рынке банковских кадров дефицитны
специалисты
— люди, которые готовы
сами выполнять работу, а не руководить
и контролировать
58
Банки и деловой мир
июль 2013
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ