Упрощенная HTML-версия
2
Именно «устойчивая клиентская база» —как необхо-
димое условие. Многие наши клиенты образовались
одновременно с нашим банком, растем и работаем вме-
сте. Иногда случаются ситуации: «поймите, у них дешев-
ле, бизнес есть бизнес». Но редко клиент уходит навсегда.
Стоимость услуг именно и зависит от того, насколько креп-
ки взаимные связи. Всегда пойдем навстречу тем компа-
ниям, которые не поддались панике и не убежали от нас
осенью 2008 года в банки, рекламируемые как супернадеж-
ные и защищенные государством. Для значимых компаний
торговли продуктами предоставляем не очень любимую
банками операцию по доставке разменных монет.
Но просто «устойчивая клиентская база»—недостаточ-
но для «фишки». Нельзя рассматривать клиентскую базу
как кормовую. Важнее устойчивость отношений «банк —
клиент». Как и небольшой региональный банк, малый
бизнес испытывает давление крупных игроков. Найти вза-
имную выгоду для обеспечения непрерывности деятельно-
сти — текущая наша задача.
3
Совсем недавно мы получили Акт тематической про-
верки деятельности нашего банка органами инспек-
тирования и надзора ЦБ, поэтому никакой помощи больше
уже не требуется. Это, скорее, шутка. От регулятора хочет-
ся ясности позиции по определению группы риска заем-
щика, например. И чтобы группа инспектирования могла
излагать свою позицию по ходу проверки, а не в итоговом
акте. Банк России получает опыт «схем» и «работы с отчет-
ностью» по всей стране. Но у нас такого бесценного опыта
нет. И когда ЦБ приходит с проверкой, не всегда понятно,
что привлекло внимание.
Стратегией развития банковского сектора до 2015 года
предусмотрено развитие комплекса мероприятий, на-
правленных на развитие различных форм небанковского
финансового посредничества, прежде всего кредитной
кооперации и микрофинансовой деятельности. Делает-
ся это, понятное дело, с целью развития конкуренции на
всех сегментах финансового рынка (поконкурировать бы
с кредитными кооперативами в сегменте финансового
1
В наше не столь позитивное время в экономической и банковской
сферах многие продолжают искать свой «голубой океан» — новую
парадигму построения бизнеса. Но пока мы не знаем об изобретении чу-
додейственных лекарств и секретного оружия. Поэтому оптимизация всех
процессов, борьба за эффективность и качество, трансформация стратегии,
фокусирование на приоритетных сегментах являются основным набором
средств банкира текущего времени. То есть ответы — в духе Шопенгауэра.
Наш банк планирует и в дальнейшем развивать все основные направ-
ления бизнеса, так как является одним из крупнейших региональных бан-
ков и предлагает своим клиентам максимальный набор услуг и продуктов.
Разница лишь в приоритетах развития. Акцент в темпах и масштабе ро-
ста мы делаем на рознице, на сегменте малого и среднего бизнеса. Также
банк увеличивает продажу комиссионных услуг своим клиентам. Такая
концентрация объясняется поиском более маржинальных сегментов для
кредитования в ситуации, когда крупнейшие клиенты, претендующие на
максимально низкие ставки, переходят постепенно на обслуживание и кре-
дитование в госбанки. Кроме того, наращивание непроцентных доходов,
объемов сотрудничества с текущими клиентами позволяет повышать до-
ходность бизнеса в целом.
2
Банк концентрируется на своем «домашнем», «родном» регионе, где
является крупнейшим частным банком. Доверие клиентов и населе-
ния, долгосрочная история сотрудничества и отношений, глубокое пони-
мание потребностей клиентов и данного рынка, развитая инфраструктура
являются сильнейшими конкурентными преимуществами банка в Северо-
Западном регионе. Кроме того, это развитая инфраструктура, постоянная
обновляющаяся линейка продуктов, проактивные продажи, внедряемые
современные каналы связи и технологии. В слоганах банка «Банк высокой
культуры», «Город для жизни — банк для людей» отражена его социальная и
культурная роль в городе и регионе.
Все, что требуется
клиенту
Татьяна БОГДАНОВИЧ
Старший вице-президент —
директор филиала банка
«Санкт-Петербург» в Москве
сентябрь 2013
Банки и деловой мир
35
бизнес из первых рук:
Анкета БДМ