Упрощенная HTML-версия
получится 10 кг навоза. Работает ли этот закон при «кон-
солидации банковского сектора», неизвестно. Потому что
в банковской консолидации объединение происходит в
других пропорциях. Больший риск поглощает меньший.
Вот если бы «Майма» присоединила к себе кого-нибудь
из первой десятки…
В примере с условной региональной «Маймой» интере-
сен еще один посыл Стратегии. Пунктом 3.4 стратеги со-
жалеют, что вот «на отдельных территориях предложение
банковских услуг недостаточно или отсутствует вовсе».
С «консолидацией» ООО КБ «Майма» предоставлением
банковских услуг в «отдаленных районах» займется созда-
ваемый для этого Почтовый Банк РФ.
Приятно также осознавать, что развитие и защита кон-
куренции находится под неустанным контролем властей.
Пример: наш скромный городской банк — из третьей сот-
ни. При наличии в Новокузнецке четырех городских бан-
ков, двух филиалов, 43 дополнительных офисов, не считая
операционных и кредитно-кассовых офисов иногородних
банков, представляющих Сбербанк РФ, группу ВТБ, Альфа-
Банк, Газпромбанк, Россельхозбанк, Промсвязьбанк и дру-
гие из числа «слишком больших», второй раз за год попал
в поле зрение Федеральной антимонопольной службы как
«доминирующий на рынке». Страшно подумать, что будет
с нашим «доминированием», если мы «приконсолидируем»
к себе кого-нибудь из первой десятки.
1
Стратегия нашего банка —развиваться в качестве универсального фи-
нансового института. Поэтому мы продолжим работать во всех сег-
ментах, закрывать ничего не будем. Сейчас мы работаем в корпоративном,
малом и среднем, розничном бизнесе, а также в инвестиционном банкинге и
private banking. При этом в каждом из названных направлений существуют
определенные проекты, на которых мы специально концентрируем усилия,
исходя из нашего понимания потребностей клиентов, наших компетенций,
рыночной ситуации.
Вместе с тем если посмотреть на банковский рынок более широко, то
наибольшим потенциалом роста обладают розничное кредитование и кре-
дитование МСБ. Поэтому с точки зрения темпов роста мы будем делать ак-
цент на развитии именно этих направлений, повышая устойчивость нашего
бизнеса и делая его более диверсифицированным. При этом комиссионный
доход, безусловно, важен для всех видов бизнеса, и мы будем стараться его
наращивать.
2
Наше ключевое конкурентное преимущество — качество обслужива-
ния клиентов, качество взаимодействия с ними. Причем качество об-
служивания в широком понимании. Важна не просто вежливость в общении,
но и понимание потребностей и желаний клиентов, адаптация наших про-
дуктов и услуг к данным потребностям и рыночным трендам, организация
удобных каналов доступа к банковским услугам, развитие компетенций по
высокому уровню обслуживания в сотрудниках.
Именно благодаря постоянному развитию качества сервиса наш банк стал
одним из крупнейших в стране. Именно поэтому у нас широкая региональ-
ная сеть отделений, большая клиентская база и инновационные продукты.
Дальнейшее повышения качества обслуживания клиентов является при-
оритетом для всех бизнес-линий. Банк будет делать акцент на выстраивании
более долгосрочных, проактивных и персонализированных отношений, по-
вышении скорости принятия решений и обслуживания в целом.
3
Пожелания стандартны: установить равные правила игры для всех
банков, уйти от двойной отчетности (РСБУ и МСФО), избегать рез-
ких изменений в регулировании, не давая банкам времени на обсуждение
изменений и подготовку к ним, создать условия для развития рынка долго-
срочных пассивов и т.д.
Стратегия —
универсальность
Алексей ИЛЮЩЕНКО
Вице-президент, директор
по стратегическому
развитию Промсвязьбанка
сентябрь 2013
Банки и деловой мир
37
бизнес из первых рук:
Анкета БДМ