Упрощенная HTML-версия
БДМ:
А вот это действительно вы-
зывает удивление. Авторы ответов
на вопросы нашей анкеты называли
и полтора, и два, и три года. Но од-
ной лишь экономией таких результа-
тов вряд ли достигнешь?
Так работаем же. Причем здесь нет ин-
дивидуального подхода, наши расче-
ты — типовые, стандартные для каж-
дого подразделения, превращенные
в объемы плановых заданий. То есть
за первый год любой офис обязан дать
определенный объем пассивов и акти-
вов. Тогда он экономически обосновал
свое существование. И без всяких ски-
док на «особые» условия. Я вам боль-
ше скажу: мы сейчас рассчитываем на
то, что точка окупится уже не за год,
а за полгода. Ну а бизнес-объемы уже
тянут за собой всю экономику.
БДМ:
Жестко. Ну а если не получается
в первый год?
Должно получиться. Хотя, конечно,
может быть и ошибка с местом, и сла-
бость руководителя. Тогда принимаем
меры.
БДМ:
Легко сказать. Можно подумать,
хорошие руководители в очередь
выстраиваются, чтобы получить
такую работу. Тем более если учесть,
что ваши точки расположены от Ка-
лининграда до Петропавловска-Кам-
чатского. Как вам удается решать
проблему персонала?
А это такая же бизнес-задача, как и все
остальные. И заниматься ею должны
профессионалы — что они и делают.
И, по-честному, я не возьмусь вам
рассказать, как они этим занимаются,
какие технологии применяют. Потому
что не знаю — и это для наших кадро-
виков самая лучшая оценка. Есть в бан-
ке такой производственный, постав-
ленный на профессиональные рельсы
участок — кадры. Он выполняет свои
бизнес-задачи, у меня, как у руководи-
теля, этой проблемы в голове нет. Офис
открывается — и он уже укомплекто-
ван персоналом, имеет руководителя.
Так и должна работать качественная
кадровая служба.
БДМ:
Признаться, такого ответа я не
ожидала и могу только позавидо-
вать, что в вашем банке вопросы
персонала не висят на председа-
теле правления. Как я понимаю,
так же, «сами собой» решаются
и IТ-проблемы?
В вопросах IT главное решение — это
централизация. Если она есть, тог-
да уже без разницы, сколько офисов
у тебя открывается, 10 или 200. У нас
стоит хорошая АБС, есть система для
розницы. Все централизовано, вся
информация поступает в центр обра-
ботки данных головного банка, а офи-
сы, если воспользоваться айтишным
сленгом, — всего лишь терминалы
общего сервера. При такой архитек-
туре число офисов непринципиально,
вопрос упирается практически только
в мощность «железа».
БДМ:
Но как при такой централизации
принимаются решения? Скажем,
вы делегируете какие-то полномочия
на места?
Мы работаем в зоне массового бизне-
са и используем массовые технологии.
Весь андеррайтинг клиентов проводит-
ся в головном офисе. Свою «кредитную
фабрику» мы запустили года за два до
того, как на рынке появилось само это
понятие. Ведь что такое эта фабрика:
все делается в центре, здесь же при-
нимаются решения, а в офисах — толь-
ко контакт с клиентом. Менеджер на
точке принимает заявку, отправляет
ее в головной офис, если результат ан-
деррайтинга положительный, клиент
в той же региональной точке получает
кредит. Принципы андеррайтинга со-
трудникам точки продаж неизвестны.
Это снижает риски.
БДМ:
Весь вопрос — когда состоится
это решение и когда клиент получит
деньги?
По регламенту — в течение двух дней,
в реальности — уже назавтра, иногда
сегодня же.
БДМ:
Хорошо, а если это не частный
клиент, а, например, представитель
малого бизнеса — вы же их тоже
обслуживаете?
Да, в каждой точке у руководителя
есть заместитель по МСБ. Понятно,
что с представителями бизнеса работа
немного другая — надо выехать на ме-
сто, посмотреть, что за предприятие,
чем занимается, какие перспективы.
Потом они прикладывают к заявке на
кредит свое мнение, фотографии с ме-
ста ведения бизнеса и точно так же от-
правляют в головной офис. Но и здесь
срок принятия решения укладывается
в два дня.
Я хочу повторить: мы работаем
с массовыми технологиями, а это зна-
чит, что процесс должен быть пре-
дельно простым и оперативным. По-
этому ни о каких неделях и месяцах
на рассмотрение здесь и речи быть
не может — «фабрика» остановится,
забуксует. Без технологий и стандар-
тизации в массовом бизнесе ничего
не сделаешь. Это в корпоративном
сегменте можно работать «вручную»,
а здесь — никак.
БДМ:
А как насчет конкурентной сре-
ды? Плотность ее в разных городах
разная, и практически везде есть
отделения наших розничных «гиган-
тов», которые заведомо отнимают
у вас потенциальных клиентов.
Да почему отнимают? Как раз наобо-
рот: мы заходим в город и оттягива-
ем на себя какую-то часть клиентов.
И если мы хотим взять какую-то долю
рынка, это меньше всего зависит от
специфики города, условий и той же
конкурентной среды. Вопрос в другом:
На массовом рынке
маркетинг — самая
важная часть
работы: нужно
«попасть
в голову клиенту»
, чтобы он нас запомнил
и пришел именно к нам
8
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
ПОЗИЦИЯ