Упрощенная HTML-версия
3
Оптимальна модель, когда региональная точка про-
дает продукт, а головной офис определяет стратегию
развития банка, осуществляет генерацию продуктовой
линейки и управление ресурсами через систему межфили-
альных расчетов.
Практически нет таких вопросов, которые нельзя было
бы делегировать на места.
4
Кадровая ситуация является наиболее острой.
Например, направление в качестве руководителя спе-
цов из центра способствует выстраиванию работы точки, но
не способствует бизнесу. Гораздо ценнее использовать спе-
циалиста, который давно работает на местном рынке, имеет
определенную клиентскую базу и положительную репутацию
в деловых кругах региона. Наличие такого человека исклю-
чает многие проблемы. Но с кадрами в регионах непросто.
Ипереманивание остается наиболее популярным вариантом.
В тоже время любой персонал, приходящий в новый для себя
банк, требует обучения технологиям этого банка.
5
С ростом IT-технологий на рынке есть готовые реше-
ния по организации и настройке АБС, так что в на-
стоящее время это не становится проблемой при открытии
региональной точки.
6
В этом вопросе многое зависит от конкретной кре-
дитной организации, ее потенциала и ресурсных воз-
можностей. Банковское сообщество тесное, но на любом
региональном рынке кредитная организация способна за-
нять свою нишу и найти своего клиента.
В борьбе за клиента всегда побеждает клиент. Прихо-
дящие банки создают на региональном рынке здоровую
конкуренцию и способствуют развитию предоставляемых
услуг. В то же время банки, обладающие значительным
ресурсным потенциалом, вливают средства в экономику
региона и способствуют развитию ее реального секто-
ра. Рост экономики ведет к увеличению клиентской базы
и улучшению кредитоспособности как юридических, так
и физических лиц.
«РАСТИТЬ»
ТОЧКУ
Алексей КАЗАК
Заместитель
председателя правления
ОАО «Меткомбанк»
1
Действительно, строить универсальную филиальную сеть — до-
статочно дорогое удовольствие, но дистанционное обслужива-
ние не в полной мере обеспечивает клиентское развитие банка. Сейчас
у Меткомбанка 23 офиса в 19 городах и около 1900 точек продаж. Мы счи-
таем, что в зависимости от набора операций и объема бизнеса точку сети
нужно «растить» с минимального формата (представительства) до полно-
ценного офиса.
2
В Меткомбанке подразделение сети выходит на текущую окупаемость
за 10 месяцев, на полную — примерно за полтора года. И если темпы
развития точки нас удовлетворяют, банк может принять решение о переходе
подразделения в формат полноценного офиса с расширением функционала.
Конечно же, сроки во многом зависят от региона, его потенциала, конкурен-
ции на рынке и многих других факторов.
3
Мы исходим из посыла, что подразделение сети должно быть макси-
мально освобождено от всех функций, кроме «продажной»: сеть долж-
на заниматься продажей банковских продуктов, а головной офис — решать
все сопутствующие задачи.
4
В нашем банке разработана система подбора, обучения и мотивиро-
вания персонала для новых подразделений сети. Иногда возникают
ситуации, когда приходится на какое-то время направлять специалистов из
головного офиса для решения особо сложных задач на местах.
5
Банки всегда были достаточно прогрессивными в плане IT-технологий,
поэтому можно сказать, что сейчас проблема интеграции вряд ли стоит
остро. В нашем банке уже достаточно давно успешно функционирует цен-
трализованная АБС с единой базой данных, которая позволяет существенно
сократить затраты на IT в регионах.
24
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ