Упрощенная HTML-версия
3
В «голове» сегодня сосредоточены все бэк-офисные
функции — разработка стратегии, постановка пла-
нов, обработка финансовых потоков. На региональную
сеть возложена основная задача — эффективное продви-
жение продуктов и услуг банка.
4
Подбор сотрудников — всегда ответственный и кро-
потливый процесс. Открытые вакансии требуют бы-
строго заполнения, и в таком быстром темпе необходимо
не только найти сотрудника, но и сделать это в соответ-
ствии с требованиями бизнеса.
С целью встраивания молодых специалистов в рабочий
процесс в нашем банке уже более полутора лет работает
проект «Школа молодого банкира», призванный самосто-
ятельно «выращивать» специалистов с необходимой нам
квалификацией и ориентировать их на дальнейшую работу
в банке. Проект успешно работает во всех филиалах банка,
благодаря ему на работу во фронт-офисе принято уже бо-
лее 200 специалистов.
Что касается поиска сотрудников мидл- и топ-
менеджмента, то с целью сохранения, развития и мотива-
ции персонала мы разработали и внедрили проект «Карь-
ерный лифт». Суть проекта в том, чтобы вовремя найти,
поддержать и дать возможность роста тем сотрудникам,
которые вносят свой вклад в развитие банка. В рамках
этого проекта департамент по работе с персоналом прово-
дит регулярную оценку сотрудников, включающую оцен-
ку знаний, результативности деятельности и экспертное
мнение руководителя. По ее итогам переводит на выше-
стоящие позиции тех сотрудников, которые показывают
отличные результаты.
6
И местный и федеральный банк имеют преимуще-
ства и недостатки в борьбе за клиента. Местный
банк ближе, понятнее местным заемщикам и вкладчикам.
При этом банк федеральный часто более известен и может
за счет эффекта масштаба предложить клиентам лучшие
условия, в том числе в плане инновационного и современ-
ного офиса. Что касается борьбы за лучшие точки продаж,
все зависит от каждого конкретного региона. В любом
случае мест с хорошей проходимостью и клиентопотоком
в регионах еще более чем достаточно.
БРЕНД
ОБЛЕГЧАЕТ КОНКУРЕНЦИЮ
Марина СПИРИДОНОВА
Директор департамента
розничных продаж
Промсвязьбанка
1
Все зависит от географии и плотности уже имеющейся сети каждого
конкретного банка. В целом экспансия в регионы без физических отде-
лений — маловероятный сценарий. В России дистанционное обслуживание
популярно среди населения городов-миллионников. В средних и мелких на-
селенных пунктах люди предпочитают видеть реальные отделения, особенно
если речь идет о внесении средств во вклады.
2
Специализация действительно имеет значение. Полная окупаемость
универсальной и розничной точки происходит в течение полутора–
двух с половиной лет.
3
Мы используем трехуровневую модель управления: головной офис —
филиал (или региональный операционный офис) — точка продаж.
Очевидно, что все юридические, IT и кадровые полномочия должны быть
переданы на первый и второй уровни. Кроме того, обучение, тестирование,
кадровые назначения и перестановки руководителей точек продаж также
должны решаться сотрудниками головного офиса и филиалов.
4
Всеми перечисленными способами. Кроме того, в некоторых случаях
привлекаются внешние кадровые агентства.
5
Такие проблемы возникают в банках с децентрализованной структу-
рой управления, например, когда организация представляет собой
«банк в банке» или несколько территориальных банков. В Промсвязьбанке
такая проблема не возникает.
6
Чем известнее и надежнее бренд банка, тем легче конкуренция за кли-
ента и помещения.
26
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ