Упрощенная HTML-версия
банк исходит из критериев, которым должен соответство-
вать любой открываемый офис. Главным среди них явля-
ется достижение поставленных бизнес-показателей и, как
результат, выход на окупаемость в заданный период вре-
мени. При этом расчетные модели могут отличаться сро-
ками — в том числе за счет таких факторов, как вхождение
в новый для банка регион или расширение присутствия
в конкретном регионе, наличие или отсутствие среди уже
работающей с банком клиентуры «якорных» клиентов
для новой точки, форма работы с помещением под ВСП
(покупка или аренда) и т.п. Банк работает везде по уни-
версальной модели, в связи с этим плановые показатели
включают в себя показатели всех бизнесов.
3
Все больше банков, имеющих разветвленную реги-
ональную сеть, отходят от децентрализованной мо-
дели принятия решения. Особенно четко это прослежива-
ется в розничном бизнесе, когда андеррайтинг и большая
часть проверок проходят всего в нескольких центрах по
стране, а не в каждом регионе по отдельности. Это по-
зволяет сократить операционные издержки и повысить
скорость принятия решения, такие же тенденции наблю-
даются при работе с корпоративным сегментом. А вот сег-
мент МСБ требует делегировать часть полномочий на ме-
ста, в частности, региональные точки имеют собственный
лимит принятия кредитного решения. По моему мнению,
никогда не будут делегированы на места такие вопросы,
как определение ценовой политики по стоимости при-
влечения и размещения ресурсов, принятие решений по
маркетинговой и рекламной политикам, ну и конечно во-
просы рисков — это всегда будет прерогативой головных
офисов.
4
В основном за счет поиска местных кандидатов, хо-
рошо знающих специфику местного рынка и ориен-
тирующихся в местном бизнес-сообществе. Особенно это
важно для работы в сегменте среднего и корпоративного
бизнеса. Банк растет, имеет широкую продуктовую ли-
нейку, высококонкурентные ценовые предложения, и это
позволяет нам привлекать как специалистов со вторых по-
зиций из федеральных банков, которым интересен карьер-
ный рост, так и специалистов из крепких местных банков,
которым предложения нашего банка позволяют выйти на
новый уровень работы с их действующей клиентурой.
ДОСТОЙНАЯ
КОНКУРЕНЦИЯ
Юрий ЗАХАРОВ
Директор Департамента
управления региональной
сетью Абсолют Банка
1
«Живое» региональное присутствие банков продолжает оставать-
ся актуальным, однако можно менять формат точки — от филиала
до ОПЕРУ, и тут необходимо быть максимально гибким, отслеживать теку-
щую ситуацию на локальном рынке с точки зрения рентабельности бизнеса,
кадровой политики, тарифов на аренду либо стоимости недвижимости.
2
Для универсального банка рентабельность может быть достигнута
примерно через полтора–два года. Как показывает практика, обычно
это происходит за счет развития корпоративного кредитования.
3
Абсолют Банк, например, делегирует распределение индивидуальных
планов продаж. Никогда не делегируем верхнеуровневое определение
планов продаж, определение фонда оплаты труда, индивидуальный бонус
сотрудников.
Но, безусловно, рекомендации с мест всегда принимаются во внимание.
4
Я считаю, что комбинация приведенных вариантов и есть оптималь-
ный вариант.
5
В настоящее время таких проблем не существует.
6
«Варяги», как правило, стремятся занять наиболее выигрышные точки
в городах присутствия, но это получается не у всех. Надо признать,
что местные банки составляют сейчас достойную конкуренцию федераль-
ным банкам.
28
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ