Упрощенная HTML-версия
портфель для старта дальнейшей активной работы. Рознич-
ным банкам сложнее. Тут очень многое зависит, во-первых,
от достаточного количества точек присутствия — с одним–
двумя отделениями в этом сегменте много не навоюешь.
Во-вторых, важна узнаваемость бренда и хорошая продук-
товая линейка. Выход в новый регион однозначно потребует
существенных рекламных бюджетов, особенно в условиях
сегодняшнего уровня конкуренции. Ну а универсальные
банки где-то посередине — у них есть и преимущества кор-
пората, и особенности розницы.
От региона тоже зависит немало. Тут все просто: чем
богаче регион, тем больше там успешных предприятий
и выше доход «физиков». Но это не значит, что в регионах
с менее развитой экономикой нельзя найти свои ниши.
Банкам надо просто реально оценивать соответствие сво-
их предложений локальному спросу и в соответствии с ним
формировать свою стратегию на месте.
3
Вопросы стратегического развития и формирования
продуктовой линейки для сетевых банков традици-
онно решаются в головных офисах. Мы — не исключение.
Но к регионам надо очень внимательно прислушиваться.
Глубокое понимание особенностей местного рынка, руко-
водителей на местах поможет оптимизировать стратегию
в конкретном регионе и быстрее выйти на прибыль. Они
лучше знают, на каких предложениях сделать акцент и ки-
нуть туда большие силы, а какие продукты вот прямо сей-
час «не пойдут», и на них бессмысленно тратить ресурсы.
4
В этом вопросе я не буду обобщать, отвечу с учетом
особенностей нашей собственной стратегии. При
выходе в новый регион подбор команды для нас является
одной из ключевых задач. Мы ориентируемся на локаль-
ный наем, это эффективней и с точки зрения лучшего по-
нимания сотрудниками местного рынка, и в плане затрат.
Управляющие наших филиалов — это всегда люди с до-
стойным опытом и репутацией в деловых кругах области,
с определенной историей успеха, со знанием локального
рынка. Это лидеры, которые могут набрать подходящих
людей, при необходимости обучить их и организовать
дальнейшую работу. При найме рядовых сотрудников мы
стремимся предложить такие условия, которые позволяют
привлечь уже опытных специалистов. А в процессе рабо-
ты мы готовы и обучать. У нашего банка есть собственный
Корпоративный университет. С помощью его программ
можно получить дополнительные знания и повысить име-
ющуюся квалификацию. Университет предлагает курсы
онлайн, их можно пройти в любое удобное время.
Что касается долгосрочного командирования специали-
стов из Москвы, где находится наш головной офис, то мы
практически не прибегаем к этому способу. Более эффек-
тивным вариантом, на наш взгляд, будет привезти ключе-
вых сотрудников филиала в Москву и организовать соот-
ветствующее обучение, знакомство с руководством и теми
отделами, с которыми им потом предстоит наиболее плотно
работать. К тому же мы, как и большинство сетевых банков,
регулярно проводим внутренние конференции с участием
руководства всех филиалов, а региональные кураторы на-
правлений постоянно выезжают в командировки на места.
5
Если открывать абсолютно новую точку, то она сразу
же подключается к уже работающим системам, и во-
прос интеграции обычно не встает. Сложности возникают,
когда есть необходимость объединять уже существующие
точки на единой платформе. Это очень трудоемкий и дол-
гий процесс, требующий серьезных инвестиций в плане
времени и денег. Банки такие решения принимают с уче-
том своих долгосрочных планов, но во многих случаях без
этого уже не обойтись.
На своем опыте могу привести конкретный пример.
Транскапиталбанк — универсальный банк, хотя долгое
время основным фокусом нашего внимания был корпо-
ративный сегмент, особенно компании среднего и малого
бизнеса. Розница у нас была представлена программами
для «физиков наших юриков» — сотрудников зарплатных
и корпоративных клиентов. Но последние несколько лет мы
активно развиваем и массовую розницу. Со временем хотим
увеличить долю этого бизнеса в общем портфеле до 30%.
Выбор розницы как одного из стратегических направ-
лений потребовал прежде всего существенных преобразо-
ваний в организации бизнес-процесса. Для начала акцент
был сделан на унификацию и оптимизацию. Это была
непростая и масштабная задача. До этого наши филиалы
и дополнительные офисы работали на разном программ-
ном обеспечении. И именно это пришлось менять в первую
очередь. Унификация процесса подразумевает единые пра-
вила для всех объектов сети банка, тем самым обеспечи-
ваются единые стандарты обслуживания вне зависимости
от места обращения клиента. А оптимизация предполагает
централизацию ряда аналитических функций, что позволя-
ет, с одной стороны, увеличить скорость обработки заявок
при сохранении высокого качества, а другой—предложить
дифференцированный поход к уровням принятия решений
в зависимости от типа кредита.
Безусловно, реализация такого процесса невозможна
без высокотехнологичной IT-платформы. Помимо единой
АБС на все филиалы банка, мы также внедрили еще неко-
торые решения. При выборе программного обеспечения
остановились на фронт-офисной системе CRM Siebel, что
позволило нам совместить единую клиентскую базу данных
с функционалом кредитного конвейера. Вторым важным
элементом розничной IT-платформы стала система FICO
CDA, на базе которой реализован скоринг заемщиков,
включая автоматическую обработку запросов бюро кре-
дитных историй.
Процесс, естественно, потребовал массу усилий, но те
плюсы, которые мы получили, однозначно перевешивают
все затраты.
30
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ