Упрощенная HTML-версия
1
Возможности дистанционного обслуживания не мо-
гут закрыть потребности банков в «живом присут-
ствии», это связано как с процессом продажи банковских
продуктов населению, так и внутрибанковскими процес-
сами. Не все вопросы в рамках обслуживания клиентов
можно решить дистанционно. Технический прогресс дей-
ствительно шагнул далеко, через интернет-банк можно
совершать множество операций, не выходя из дома или
офиса. Однако нужно учитывать и такой момент: финансо-
вая грамотность значительной части населения оставляет
желать лучшего. Да и кто, как не сотрудник банка, сможет
правильно и квалифицированно подобрать желаемый
продукт, грамотно информировать об условиях предла-
гаемых услуг. Ограничившись одним только дистанцион-
ным обслуживанием, банк вряд ли сможет предоставлять
качественный сервис. Кроме того, «живое присутствие»
подразделения банка необходимо в кредитном процессе
(андеррайтинг). Поэтому смысл экспансии в регионы пу-
тем «живого присутствия» сохранится. Но и расширение
возможностей дистанционного обслуживания очень важ-
но: оно помогает экономить время клиентов, повышая их
лояльность.
2
Сроки выхода точки на рентабельность — индиви-
дуальный показатель для каждого банка, определя-
емый стандартами развития, формирующими расходную
часть, и прибыльностью. Рентабельность открываемого
офиса напрямую зависит от стратегии развития бизнеса
в регионе. Важно правильно выбрать сам регион с точки
зрения микроэкономики, подобрать команду, ввести в ре-
гионе конкурентные продукты для данного рынка и на-
правлений бизнеса (розница, малый бизнес, корпоратив-
ные клиенты).
3
На мой взгляд, для принятия оперативных решений
региональным офисом распределение полномочий
в процентном соотношении должно быть примерно следу-
ющим: 70% — региональный офис, 30% — головной. Банк
не делегирует на места принятие кредитных решений.
4
Кадровый вопрос в регионах решается разными
способами. Наиболее широко используемый вари-
ант — привлечение хороших и опыт-
ных местных специалистов, работав-
ших в других кредитных организациях.
Это позволяет снизить издержки на об-
учение и получить готового квалифи-
цированного сотрудника. Безусловно,
для банка важно иметь выстроенную
систему наставничества, нацелен-
ную на развитие уже работающих в банке сотрудников.
Командирование специалистов в регионы из головного
офиса, как правило, происходит в двух случаях: когда
необходимо запустить бизнес в том или ином регионе
или же когда на местном рынке существует кадровый де-
фицит.
ПРАВИЛЬНО
ВЫБРАТЬ РЕГИОН
Денис ЕЛЬЦОВ
Директор департамента продаж банка «Строй-
кредит»
Смысл экспансии в регионы
путем
«живого присутствия»
сохранится.
Но и расширение возможностей
дистанционного обслуживания
очень
важно
ОКТЯБРЬ 2013
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
33
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ