Упрощенная HTML-версия
1
Дистанционное обслуживание пока еще не способ-
но полностью закрыть тему развития филиальной
сети банка. Во-первых, отделения в регионах — это мини-
представительства, посещая которые клиенты получают
возможность составить более полную картинку о надеж-
ности кредитной организации, что важно, например, для
вкладчиков, VIP-клиентов или при возникновении нестан-
дартных вопросов. Во-вторых, процесс продажи банков-
ских продуктов включает в себя вопросы, связанные с ло-
гистикой и документооборотом, что также часто требует
наличия офисов. Поэтому мы стремимся совместить «жи-
вое присутствие» и элементы удаленного обслуживания:
внимательно выбираем регионы для открытия новых отде-
лений и одновременно развиваем альтернативные каналы
продаж, а также активно работаем с локальными партне-
рами. Мы называем это «миксом каналов», при формиро-
вании которого смотрим на уровень клиентского сервиса
и внутреннюю эффективность.
2
Банки используют разные методологии, когда под-
считывают, какой период времени необходим, чтобы
новая региональная точка стала рентабельной. У рознич-
ных кредитных организаций офисы, как правило, окупа-
ются быстрее, потому что в целом их сети более «легкие»,
а объемы продаж значительные. Говорить, что период вы-
хода на безубыточность сильно зависит от региона, на мой
взгляд, не стоит. На своем примере мы видим, что в сред-
нем продажи на одного сотрудника или на одно отделение
в разных городах, например, в Якутске и Пятигорске, могут
отличаться. Однако эта разница не является кардинальной.
3
Наши региональные точки в большей степени про-
дающие, и функции бэк-офиса сведены в них до ми-
нимума. Но если решение каких-то вопросов экономически
более разумно делегировать региону, то из соображений эф-
фективности бизнеса мы это делаем. Что касается функций,
которые не передаются на места, то это прежде всего при-
нятие кредитных решений. При этом мы наделяем наших
сотрудников определенными полномочиями. Даже когда
банк принял положительное решение по кредиту, чтобы
минимизировать риск возникновения просроченной за-
долженности, наш специалист вправе не выдать заем, если
поведение заемщика вызывает у него подозрения.
4
Мы не практикуем отправку спецов из центра в ре-
гионы. Набираем людей на месте. Если это стартовые
позиции: кредитный представитель, клиентский менеджер
в отделении — с удовольствием берем молодых соискате-
лей, обычно студентов или выпускников вузов, которые
могут не иметь нужных навыков. Уже в стенах банка они
проходят необходимое обучение. Охотно принимаем на
работу людей из других отраслей, например, из FMCG
и телекома. При этом подбор осуществляется с помощью
разных каналов. Соискатели сами присылают нам свои
резюме, или мы их находим на порталах поиска работы.
Сотрудничаем с кадровыми агентствами, размещаем ре-
кламу банка как работодателя в региональной прессе, на
радио и местном телевидении.
6
На мой взгляд, такое деление некорректно— сегодня
у многих региональных банков материнские струк-
туры находятся в Москве. В борьбе за клиента побеждает
банк, который предлагает более выгодные условия и от-
личный сервис. И это может быть как местная, так и мо-
сковская кредитная организация. Что касается арендодате-
ля, то тот смотрит в первую очередь на твою надежность,
потому что для него это — стабильность, на масштабы
федеральной сети, твоих акционеров и бренд. Если все это
присутствует, то предпочтение скорее всего будет отдано
именно тебе.
МИКС
КАНАЛОВ
Олег СКВОРЦОВ
Заместитель председателя правления
банка «Ренессанс Кредит»
34
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2013
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ