Упрощенная HTML-версия
6
Мы как «варяги» заходили на многие территории и,
конечно, вступали в прямую конкуренцию с местны-
ми игроками. Но это никогда не было проблемой. Предлагая
высокотехнологичные продукты и комфорт обслуживания,
мы находим своего клиента в любом регионе, независимо от
конкурентной среды. Помню, как нам говорили: ни в коем
случае не заходите в Самару, там дикая конкуренция! Однако
мы открыли там свой офис и за полгода достигли объемов,
на которые обычно уходит не менее года. Такой политики мы
придерживаемся в каждом регионе. Это работает.
1
Наш банк находится в стороне от процесса развития
региональной филиальной сети. Являясь по факту
учреждения банком региональным и не имея экономиче-
ских интересов в столичном регионе, работаем с местны-
ми клиентами. Развиваем сеть дополнительных офисов
исключительно в регионе своего присутствия, более того,
на юге Кузбасса. Вопрос здесь не только в наших возмож-
ностях, капитал банка позволяет работать более масштаб-
но, основная причина осознанного отказа от региональной
экспансии на данном этапе развития — чисто экономиче-
ская. Наш потенциал может быть реализован без выхо-
да в другие регионы. Такая позиция, естественно, имеет
и плюсы и минусы.
ПЛЮСЫ:
•
не усложняется структура управления, минимизи-
руются операционные и кадровые риски;
•
банк работает в регионе, где хорошо знает сво-
их клиентов, где действуют подразделения более
50 федеральных банков, что говорит о его привле-
кательности и возможностях;
•
начало деятельности в другом регионе, где банк не-
известен, заведомо хуже, чем расширение деятель-
ности в регионе, где ситуация известна и более
предсказуема;
•
лучше сконцентрировать усилия в регионе —
конкуренция та же, но в своем регионе позиции
прочнее.
МИНУСЫ:
•
возможности региональных рынков ограничены;
•
слабая диверсификация пассивных и активных
операций, большее влияние оказывают региональ-
ные факторы.
Поэтому, соотнося между собой плюсы и минусы, раз-
виваемся в регионе. Не исключаем, что ситуация может
измениться.
2
Вопрос об «окупаемости» обособленного розничного
подразделения присутствует. Фактически это могут
быть периоды от трех–четырех месяцев до двух лет. Это
если вести речь о выходе на безубыточную работу. Вопрос
о сроках возврата вложенных инвестиций более сложен. Как
правило, такая задача не ставится, поскольку в условиях вы-
сокой конкуренции часто приходится вкладываться в разви-
тие не только, чтобы дополнительно заработать, но и чтобы
сохранить достигнутый уровень. Розничные подразделе-
ния банка достаточно разнообразны по своей идеологии
работы, поэтому и экономическая оценка их деятельности
осуществляется по разным методикам. Для примера: есть
подразделения, привлекающие ресурсы, есть структуры,
размещающие их, есть специализирующиеся на приеме пла-
тежей и осуществлении переводов и т.д. Им ставятся разные
задачи, и для них применяются разные критерии оценки.
Юрий БУЛАНОВ
Председатель правления Кузнецкбизнесбанка
(Новокузнецк)
О ПЛЮСАХ
И МИНУСАХ
С анкетой работали
Людмила БЕККЕР
,
Иван ВОРОНЦОВ
,
Людмила КОВАЛЕНКО,
Любовь ЛОГИНОВА
,
Марина ТАЛЬСКАЯ
ОКТЯБРЬ 2013
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
37
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ