Упрощенная HTML-версия
привычного течения рабочего про-
цесса. Тем не менее, согласно дан-
ным экспертов кадрового агентства
«ЮНИТИ», каждые девять из деся-
ти вакансий содержат информацию
о возможности внутрикорпоратив-
ного обучения.
«Однако под этим
термином нередко подразумевается
обычное кураторство опытных со-
трудников над новичками. Это ввод
в должность, предоставление ката-
логов продукции для самостоятель-
ного обучения, ознакомление с рабо-
той ERP-системы, установленной
в компании. Реже к вышеназванному
добавляются тренинги у произво-
дителя продукции»
, – рассказывает
Вера АНИСЦЫНА
,
руководитель
группы подбора персонала «ЮНИ-
ТИ». По словам эксперта, это как раз
подмена понятий, которую практи-
куют работодатели. Больше среди
них именно организаций среднего
и малого бизнеса.
СВИДЕТЕЛИ ЗАЩИТЫ
Однозначно решили для себя
«корпоративному обучению — быть»
только крупные фирмы, устоявшие-
ся, с достаточным опытом работы на
рынке и положительной репутацией.
В обойме лидеров — промышленные
компании (нефтегаз, добыча полезных
ископаемых, крупные производите-
ли технологического оборудования),
финансово-кредитные организации,
страховые компании, ритейл и, конеч-
но же, IT-Telecom (сферы, в которых
темп развития технологий заставляет
просто жить учебой).
СВИДЕТЕЛИ ОБВИНЕНИЯ
Однако проблема тех, кто кор-
поративное обучение пробовал, но
отказался, — не столько в бюдже-
тах, сколько в отсутствии видимых
результатов. Часто виной этому не
леность сотрудников, а ошибки в ор-
ганизации обучающих процессов.
И один из самых важных просчетов
снова возникает при подмене по-
нятий: например, когда отсутствие
администрирования подменяют
проблемами у сотрудников с «тайм-
менеджментом», огрехи в техноло-
гичности — слабой сплоченностью,
а непродуманную материальную
мотивацию — отсутствием стрем-
ления к личностному росту. Таким
образом, прежде чем разрабатывать
систему обучения, полезно будет еще
«на берегу» признать слабые стороны
собственной компании.
«Для неболь-
ших организаций и новичков бизнеса
нелишним будет просчитать, не де-
шевле ли обойдется в краткосрочной
перспективе (полтора–два года) при-
нять готовых сотрудников с имею-
щимися знаниями. А не учить с нуля
собственных»
, — рекомендует
Ирина
ПОНОМАРЕВА
, директор компании
«Тагил Сити».
ВОПРОСЫ К ОБВИНЯЕМОМУ
З
АЧЕМ
УЧИМ
?
Топ-менеджеры успешных компа-
ний, ведущие HR-специалисты и из-
вестные консалтеры единодушны
в том, что любое обучение следует
рассматривать через призму ожида-
емого результата. Поэтому первый
этап — это определение целей обуче-
ния. Очевидно, что они должны на-
прямую коррелировать со стратегией
развития компании и ее текущими
задачами: увеличение продаж, рас-
ширение сферы деятельности, выход
на международный рынок, наращи-
вание клиентской базы, оптимизация
штата и т.д.
Кого учим?
Универсальные образовательные
программы не приносят эффекта.
«Не надо учить всех. Обучение — не
массовый процесс и не наказание. Оно
должно носить характер привилегии
для ключевых сотрудников, влияю-
щих на результативность компа-
нии, для тех, на кого организация
делает ставку
», — говорит
Юлия
ВОПИЛОВА
. По словам эксперта,
также следует поощрять знаниями
эффективных сотрудников среднего
звена, талантливых новичков. И упор
делать на развитие не общих, а про-
фессиональных компетенций.
В приоритете узконаправленное
обучение — развитие конкретных
компетенций. «
По-настоящему эф-
фективны мероприятия специально-
го характера
, — соглашается
Ирина
ПОНОМАРЕВА
. —
Остальное — это
«заплатка» на отсутствии техноло-
гичности в компании или подмена по-
нятий».
Чему учим?
Вспоминаем, чего стремимся
добиться с помощью повышения
квалификации сотрудника — цель,
и определяем перечень знаний и на-
выков, которых не достает для ее
достижения.
«Эффективным ин-
струментом выбора направлений
обучения может стать четко про-
писанная корпоративная модель
компетенций
, — замечает
Вера
АНИСЦЫНА
. —
К сожалению,
многие компании ограничиваются
в работе обобщенной должност-
ной инструкцией, и консультанты
«ЮНИТИ» начинают проект по под-
бору персонала именно с совместно-
го описания того, что должен уметь
специалист. Если же такой профес-
сиональный портрет существует,
то этап определения недостающих
знаний и навыков упрощается. Срав-
ниваем имеющиеся у специалиста
компетенции с моделью. Если они
полностью соответствуют, то
оцениваем, какие нужно добавить
в разрезе стратегических целей ком-
пании».
Мотивация к обучению
действительно
в идеале должна быть
встроена в систе-
му
обучения. Нужно повышать и
финан-
совую ответственность сотрудника
за обучение
ОКТЯБРЬ 2013
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
65
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ