Упрощенная HTML-версия
интересного кандидата. Предложе-
ние ему составило порядка 5–6 тысяч
евро, а со всеми бонусами — около
10 тысяч, что оказалось процентов на
15 меньше по сравнению с затратами
на предыдущего управленца.
У нас же все иначе. За хорошим
топом готовы охотиться, шерстить
рынок, предлагать ему золотые горы.
Не надо думать, что у нас нет хоро-
ших управленцев. Так модно было
говорить лет пять назад, но и тогда
это являлось фактом, далеким от ис-
тины. Сегодня у нас много успешных,
эффективных руководителей, но надо
признать, на всех их не хватает…
«А можно так: утром стулья,
а вечером — деньги? Можно!
Но деньги — вперед!»
Спрос раскручивается и формиру-
ет у претендентов убежденность в том,
что «это работодатель должен меня по-
купать, а не я — продаваться». Как за-
мечают эксперты «ЮНИТИ», сегодня
ситуация с подбором топ-менеджеров
начинает повторять ту, которая сло-
жилась на кадровом рынке перед кри-
зисом 2008 года. Каждый второй соис-
катель демонстрирует такую позицию.
Отсутствие конкуренции приводит
к тому, что в России, особенно в цен-
тральном регионе, силен стереотип «на
новом месте я должен зарабатывать
на 20–30% больше — автоматически».
Топ-менеджеры редко оказыва-
ются сговорчивыми, так как хотят
в первую очередь денег, а во вторую…
перспективу получать еще больше.
70% кандидатов вначале говорят о зар-
плате и только потом— о том, что они
могут принести компании. Но работо-
датель часто воспринимает в штыки
такую позицию. Вначале он хочет по-
говорить о том, что он получит, а по-
том уже готов обсуждать, как будет
финансово мотивировать управленца.
«Сейчас к людЯм надо
помягше. А на вопросы
смотреть ширше»
Работодателей обижает, что канди-
дат в первую очередь старается про-
дать себя. Они называют это «спесью».
Между тем большой процент топов,
не желающих вникать в глубины биз-
неса новой компании, образовался не
на пустом месте и отнюдь не только
по причине «звездности» и самоуве-
ренности претендентов. И безуслов-
но, не стоит думать, что российские
топы настолько безразличны, что
пренебрегают элементарным сбо-
ром информации о работодателе.
Приходя в агентство на отборочное
интервью, претенденты на позицию
топ-менеджера сразу хотят узнать
название компании, ее рейтинг на
профильном рынке, особенности
корпоративной культуры, бизнес-
стандарты, информацию о собствен-
никах. Но рекрутеры обязаны сохра-
нять конфиденциальность до тех пор,
пока заказчик не утвердит подходя-
щие кандидатуры, отсеяв лишних со-
искателей.
«Как можно сформулировать
шаги по оздоровлению и повышению
эффективности работы компании,
если работодатель не раскрывает
все карты, замалчивает проблемы,
уклоняется от ответов на вопросы
соискателя?» — жалуются сами пре-
тенденты на высокие управленче-
ские должности. Однако по опыту
«ЮНИТИ» недостаток информации
тут ни при чем. В любом случае ре-
крутеры подробно рассказывают кан-
дидату обо всех известных задачах на
новом посту, возможных проблемах
и в процессе работы пытаются смоде-
лировать план действий в различных
ситуациях.
И с профессиональной областью
знаний кандидаты справляются! Но
все равно не проходят интервью —
по личностным качествам. Не секрет,
что даже с узким кругом претендентов
работодатель обычно не обсуждает
конкретные трудности. Он вовсе и не
ждет, что новый топ прямо на первой
встрече расскажет, «что болит и как
лечить». Владелец понимает, что соис-
кателю сложно понять детали бизнеса
не только на первом, но и на втором,
третьем собеседовании. И поэтому
старается получить максимальную
информацию о предыдущем опыте со-
искателя, о его достижениях, понять,
как он действовал в тех или иных
ситуациях, попытаться разгадать его
образ мышления. А большинство со-
искателей, напротив, пытаются сразу
«поставить диагноз». Но старания по-
казать через это свою компетентность
мешают человеку раскрыться на ин-
тервью.
«Вы меня учить вздумали?!
Я на этой реке все мели знаю!
Вон — первая!..»
Выходя в экспертную позицию по
отношению к профессиональной про-
блеме, ряд соискателей демонстрирует
негативную оценку ситуации, совер-
шенно не замечая этого в своих ин-
тонациях, поведении, мимике.
Здесь
показателен будет пример из практики
«ЮНИТИ». На собеседование пришел
интересный кандидат, директор по ло-
гистике, проработавший в одной ком-
пании более 10 лет и достигший боль-
ших высот в своем профессиональном
развитии. И в первые минуты беседы о
ситуации в компании и задачах, кото-
рые она ставит перед новым управлен-
цем, на лице кандидата появилась еле
заметная «усмешка эксперта».
Понятно, что такую внутреннюю
позицию, пусть и в невербальном со-
общении, работодателю будет сложно
не заметить. И он вряд ли оценит по-
добный критичный «взгляд сверху».
Консультанты и топ-менеджеры— это
разные понятия. Подбирая себе управ-
ленца, собственник ищет в первую
Спрос раскручивается
и формирует
у претендентов
убежденность
в том,
что «это работодатель должен
меня
покупать
, а не я — продаваться»
ДЕКАБРЬ 2013
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
99
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ