Упрощенная HTML-версия
очередь человека, который будет ру-
ководить. Экспертная функция здесь
явно не главная. Главная — админи-
стративная.
«Что хочет Масик?
Масик хочет… поговорить»
Итак, на собеседовании работода-
тель не ждет готовых рецептов, он хо-
чет понять кандидата. Даже если он
знает, что сейчас для компании нужны
серьезные перемены, то доверить их
он сможет только тому менеджеру, кто
близок ему. Переломить ситуацию без
взаимопонимания с собственником
невозможно в любом случае. Нет вза-
имопонимания — нет доверительных
отношений. Действительно, обычно
главная оценка, которую проходит
топ, — сверка карт кандидата и ком-
пании или собственника. Многое
становится ясным после разбора кон-
кретных кейсов из прошлого опыта
соискателей.
В этот момент не так уж важно,
был у кандидата профильный опыт
или нет. Надо признать, что при про-
чих равных условиях, конечно, чело-
век с отраслевым стажем — предпо-
чтительный претендент, поскольку он
обладает пониманием отрасли и знает
ключевых игроков. Однако никакой
опыт не подкупит собственника, если
он услышит у соискателя убеждения,
противоречащие его собственным.
Главным козырем управленца
становится
интегральное мышление.
Не плоская картинка «вот мой опыт,
я делал вот так», а объемное видение
ситуации с разных точек зрения, за
которыми стоят соответствующие
знания и компетенции
.
Важно, чтобы
у руководителей среднего и высшего
звена не было радикальной зациклен-
ности на своей специальности или
личности, чтобы у них отсутствова-
ли искусственно навязанные запреты
и тормоза, не позволяющие взглянуть
на процесс шире, чем требуют кор-
поративные правила и должностные
инструкции. В операционном бизне-
се нет прямых, примитивных линий.
Всегда появляются сложности, нюан-
сы, большие и мелкие проблемы.
«Зачем мне смотреть на ножку,
когда я и по лицу вижу, что это
не она!»
Статистка агентства «ЮНИТИ»
показывает, что из десятка
опытных
и хорошо подкованных в професси-
ональной области топ-менеджеров
лишь один-два обладают сформиро-
ванными личностными компетенци-
ями, необходимыми зрелому управ-
ленцу и лидеру. И раскрывается это
зачастую не в кейсах, а уже в процессе
знакомства.
Например, о каком достигнутом
профессиональном опыте и личност-
ном развитии может говорить дирек-
тор по персоналу, который не может
преодолеть первый коммуникацион-
ный конфликт с работодателем? Оби-
девшись на затянувшееся ожидание,
он просто ушел, поставив об этом
в известность помощника руководи-
теля. Как такой специалист сможет
мотивировать людей, воспитывать?
Ведь он не может взглянуть безэмоци-
онально на ситуацию, предположить
иные мотивы у руководителя (в том
случае — срочный звонок собственни-
ка) и увидеть какую-то иную правду
кроме своих раненых чувств.
Поиск виноватых — не решение
ситуации, а манипулирование об-
стоятельствами и оправдание соб-
ственной значимости. К сожалению,
такое или подобное поведение часто
встречается у топ-менеджеров. По-
рой забавно слышать, когда на во-
прос: «Почему вы хотите поменять
место работы?» — кандидаты отвеча-
ют, что компания выдохлась, или она
не растет, или ее доля рынка снижа-
ется, и поэтому они не видят своего
дальнейшего развития в данной ком-
пании. Соискатель не демонстрирует
готовности найти решение пробле-
мы, а также взять на себя професси-
ональные риски и ответственность
за результат работы. Напротив, он
отсутствие успехов и достижений
оправдывает влиянием внешних при-
чин: от нежелания прежнего руковод-
ства заниматься ростом и развитием
бизнеса до внутрикорпоративных
конфликтов. Пара подобных непро-
думанных фраз сразу меняет впечат-
ление о кандидате. А кто, собственно,
должен заниматься его дальнейшим
развитием? И что лично он делает для
своего собственного роста?
«Человек, как никто из живых
существ, любит создавать
себе трудности»
К сожалению, часто весь набор
компетенций замещается у управ-
ленцев гиперактивностью. Кандидат
может долго хвалить себя и рассказы-
вать о том, что он делал и как. Но если
разговор переходит на конкретные
показатели, соискатель не проявляет
того самого объемного взгляда на си-
туацию. Не может дать оценку своим
достижениям.
Это разочаровывает работодате-
ля, но стоит заметить, что доля вины
в том, что рынок столкнулся с такой
ситуацией, принадлежит бизнесу. Во-
первых, чрезмерная самоуверенность
топов формируется под воздействием
спроса, который подогревают сами
работодатели. Во-вторых, часто за
востребованностью стоит отсутствие
долгосрочных стратегий развития
персонала у компаний.
Обвиняя сотрудников в том, что
они не берут на себя ответственность,
нередко компании сами не готовы
взять ее при воспитании тех самых
управленцев. Понимая, что каждая
ступень в руководящей карьере тре-
бует иных личностных качеств, ра-
ботодатели все равно крайне редко
уделяют этому внимание. Причем
подобная узость касается не толь-
ко внутрифирменного образования,
но и системы продвижения. Часто
руководящую позицию предлагают
сотруднику, оценивая, как он справ-
ляется на нынешнем месте с обязан-
ностями, без учета его потенциала
(в том числе и личностного). Компа-
ния ждет, что сотрудник начнет сразу
заниматься самовоспитанием, разви-
тием, и… загружает его новыми за-
дачами. А когда тот не справляется,
то работодатель с печальным вздохом
начинает искать стороннего специ-
алиста «под ключ».
100
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ДЕКАБРЬ 2013
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ