Упрощенная HTML-версия
БДМ:
Но чтобы получить такую воз-
можность, нужна очень согласован-
ная работа с важнейшими подразде-
лениями банка и его руководством.
Это, увы, бывает не везде, и часто
PR-cлужба либо пущена на самотёк,
либо до неё доходят лишь отголоски
«высоких задач».
У нас по-другому. В то время, когда
меня попросили заняться внешними
связями, мы объединили в одну ра-
бочую группу три различных службы
банка: собственно PR/GR, комплаенс
и юридическое управление.
БДМ:
Непривычное сочетание, стран-
ное даже…
Ничего странного. Если мы говорим
об укреплении доверия к бренду, то
главной проблемой здесь становит-
ся репутационный риск. И рабочая
группа — своего рода подразделение
раннего реагирования. Скажем, воз-
никает на рынке некая тенденция —
тот же намёк на грядущее ограниче-
ние процентных ставок. Задача моего
управления— выявить признаки этой
тенденции, анализируя выступления
в прессе, на мероприятиях и в докла-
дах. Затем подключается комплаенс
с анализом того, что следовало бы по-
менять во внутренних процессах, про-
цедурах и документах. А юридическое
управление ищет возможности каких-
то изменений в нормативной базе.
Всё вместе сокращает предпосылки
репутационного риска, комплаенс-ри-
ска и юридического риска. Каждый —
в выигрыше…
БДМ:
То есть вы работаете на опере-
жение, в отличие от устоявшейся
практики, когда PR-служба, да и дру-
гие подразделения тоже, подключа-
ются лишь тогда, когда кризисная
ситуация уже возникла.
Как видите, мы решили пойти другой
дорогой: предугадать, какие могут
быть кризисные ситуации, и загодя
определить те точки, где может гря-
нуть гром. Тут, кстати, не грех учиться
и на чужих ошибках. К примеру, после
большого репутационного скандала
2004 года в Англии всем стало ясно,
что принципы ответственного кре-
дитования — горячая тема. Об этом
можно много говорить, но суть про-
стая: не делай другому того, чего ты не
хочешь для себя. Или ещё проще: ты
продал бы этот продукт своей маме?
Если нет, тогда он и остальным не под-
ходит…
И оказалось, что этот принцип
не только востребован публикой
и регулятором, но и создаёт банку
определённый имидж. То, что закон
о потребительских кредитах принят
буквально на днях, только усиливает
наши позиции — мы уже давно гото-
вы к тем принципам, из которых он
исходит. Нам не придётся кардиналь-
но менять бизнес-модель и искать но-
вую нишу…
Другими словами, наша PR-стра-
тегия очень простая: сначала наведи
порядок дома, а потом продвигай это
как стандарт для рынка. И если это
удастся, мы окажемся в выигрыше,
и не только потому, что мы такие «бе-
лые и пушистые», а потому, что рань-
ше всех к этому подготовились.
БДМ:
То, о чём вы рассказываете,
Эльман, очень интересно. Но сра-
зу же возникает вопрос: как со-
брать команду, способную работать
на столь продвинутом уровне?
Собрать можно, и это — не вопрос
численности. Я всегда шучу, что
у меня — самая большая в банке ко-
манда: три человека. Один — специ-
алист по GR, который с утра до вечера
и с вечера до утра читает, что сказали
законодатели, регуляторы и каково
мнение других организаций, так или
иначе способных повлиять на точку
зрения сильных мира сего. Второй за-
нимается исключительно социальны-
ми сетями — что и понятно, так как
сегодня репутация всё чаще и больше
творится в Интернете. На третьем
лежит ответственность за внешние
и внутренние коммуникации. И на-
конец, я сам — директор по развитию
бизнеса.
БДМ:
Выходит, вашим сотрудникам
наверняка приходится становиться
«многостаночниками»?
Конечно, взаимозаменяемость долж-
на быть, хотя каждый силён имен-
но в своей области. Но в целом мы
всё равно занимаемся одним делом.
Взять, скажем, ту же работу, связан-
ную с законопроектами. У нас нет за-
падной практики, когда в процессе об-
суждения можно «со стороны» внести
какие-то замечания или предложения.
Когда в Думу вносится законопроект,
«встраиваться» в процесс уже поздно.
Поэтому, повторю, надо работать на
опережение. Следить за повесткой ре-
гулятора и тех, кто может на мнение
регулятора и законодателей повлиять.
Отслеживать те или иные действия
государственных органов и конкурен-
тов по рынку. Кроме того, коммуни-
цировать внутри банка и отстаивать
свою позицию в социальных сетях.
Вот такая многослойная работа непре-
менно даёт результат.
БДМ:
Вы очертили схему, а как это
происходит на деле?
Ну, к примеру, мы широко использу-
ем классический инструмент, извест-
ный всем более или менее крупным
компаниям: ежедневный брифинг.
В традиционном варианте он выгля-
дит как перечень упоминаний в прес-
се о компании. И это очень полезно.
Но, даже не помню когда, мы пошли
несколько дальше и составили спи-
сок ключевых слов, который пере-
сматриваем раз в квартал или в пол-
года. А затем (с помощью специально
приглашённого агентства) наполняем
брифинг по этому списку. И стано-
вится наглядно, что — и по какому
Не делай другому
того, чего ты не хочешь
для себя. Или ещё проще: ты
продал бы
этот продукт
своей маме
?
42
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ЯНВАРЬ-ФЕВРАЛЬ 2014
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
ПОЗИЦИЯ