Упрощенная HTML-версия
3
Если говорить о системе в целом, то такой под-
ход остался в прошлом. Основным мотивом роста
банков было агрессивное наращивание балансов, разда-
ча кредитов, продажа в основном массовых продуктов
с большой маржей и с потенциально большим NPL (про-
сроченные кредиты). Это была осознанная политика,
и в ней соревновалось большинство. Лишь немногие
банки следовали классическому банкингу, такому подхо-
ду, как «при выдаче кредита знай клиента». Причём знать
клиента не в том смысле, отмывает он деньги или нет.
А знать — насколько профессионально управляется его
бизнес, насколько он стрессоустойчив, какие его будущие
финансовые потоки, сможет ли он отдать деньги, если те-
пличная конъюнктура изменится. Большинство банков
брали крупные риски на свой баланс, совершая операции
с ценными бумагами и весьма посредственно управляли
разрывами ликвидности. Если бы не помощь государ-
ства в 2009 году, банкротство отечественной банковской
системы было бы вполне реальным. Хотя справедливо-
сти ради надо отметить, что у нас были банки, которые
вынужденно занимались классическим банкингом. Это,
как правило, небольшие столичные и региональные
банки. К примеру, НК Банк реализует индивидуальный
подход к клиентам и способен предложить адресную
услугу, не входящую в стандартный «набор продуктов»
большинства российских банков. Как хороший портной,
кредитная организация «шьёт костюм по индивидуаль-
ным меркам по фигуре», и, примерив его однажды и по-
носив какое-то время, клиент скорее испытает желание
заказать пальто или ещё один костюм, чем желание его
снять. Банк не предлагает перечень программ лояльно-
сти для привлечения и удержания клиентов, а реализует
лояльный подход — корректность и благонадёжное от-
ношение к своим клиентам, контрагентам и партнёрам.
4
Вероятно, программы лояльности для клиентов
можно рассматривать в качестве некоего бонуса,
особенно в тех случаях, когда они «работают на банк»
в части узнаваемости бренда и привыкания к нему.
Но в российской банковской практике известен ряд слу-
чаев, когда ещё вчера развивающиеся знамёна банков с уз-
наваемыми брендами завтра оказывались не на флагшто-
ках, и зачастую попытки создать программы лояльности
раньше, чем в этом возникает необходимость, приводят
к разочарованию — скидки по душе любому клиенту, но
они не формируют лояльности.
Поэтому небольшие кредитные организации реализуют
индивидуальный и гибкий подход к своим клиентам, пред-
лагая в том числе якорные услуги и продукты, делая ставку
на высокую технологичность, надёжность и оптимальные
сроки проведения операций.
5
Рынок хороших заёмщиков очень узок.
Действительно, возможности для наращивания
кредитного портфеля с контролируемым и приемлемым
риском сейчас ограничены. Причина простая — ограни-
чен спрос. Компании продолжают снижать издержки,
сокращают занятость, многие хотят сократить и долг,
то есть отдать кредиты, а не получить. Это происходит
потому, что компании нефинансового сектора не видят
серьёзных перспектив роста спроса, а значит, потреб-
ность в кредитах у них ограничена. А в таком случае это
и банкам не нужно, потому что, если
они будут давать кредиты тем, кто
находится в полубанкротном состо-
янии или за любую цену хочет взять
деньги в кредит, чтобы только вы-
крутиться, они будут брать на себя
большие риски. Зачем банку быть по-
средником, через которого движется
долг от одного кредитора к другому? Поэтому мы име-
ем то, что имеем: корпоративный кредитный портфель
реально не растёт и не будет расти, пока не изменится
экономическая ситуация. Пока нельзя спрогнозировать,
когда это произойдёт, потому что глобальная экономи-
ка остаётся в весьма уязвимом состоянии. Поэтому для
любого банка, с филиалами или без них, кроме группы
системно значимых банков, борьба за клиента будет на-
пряжённой. Разница в том, что «простые» банки будут их
искать, системно значимые — выбирать из массы желаю-
щих стать их клиентами.
6
Процесс борьбы за клиента, а может быть и гонки
за клиентом, которой дан старт с разных уровне-
вых позиций, обещает быть увлекательным и непро-
стым. Тем музыканты и хороши, что играют в оркестре
одно и то же произведение одновременно по нотам, но
кто-то солирует, кто-то бьёт в литавры, ну а кто-то —
просто массовка… Главный — дирижёр, он управляет
единой системой под названием «оркестр». Поэтому
итог концерта — его успех, признание или неудача.
В среднесрочной перспективе средние банки останут-
ся со своими клиентами, используя индивидуальный
и гибкий подход. Банки, бьющие в литавры вовсе не при-
зывно и не энергично, а в меру положенного — потому
что у них в руках ударный инструмент с определённой
частотой звучания, вероятно получат приток клиентов,
увеличат штат сотрудников и затраты на его содержание,
им предстоит бороться за эффективность — это другая
сторона медали.
Знать
клиента
не в смысле
, отмывает
он
деньги
или нет. А знать —
насколько
профессионально
управляется
его
бизнес
, насколько он стрессоустойчив
36
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АПРЕЛЬ 2014
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ