Упрощенная HTML-версия
не только на желании получить льготы и бонусы по от-
дельным услугам и продуктам, но и на оценке финансовой
стабильности банка, его деловой репутации, на возмож-
ности получения качественного, квалифицированного
обслуживания, на понимании потребностей клиентов
и предоставлении полного комплекса финансовых услуг
с учётом индивидуальных потребностей каждого. Именно
эти принципы взяты за основу стратегии банка по работе
с корпоративными клиентами.
Мы уверенно гарантируем своим клиентам высокое
качество любой услуги, применение современных техно-
логий, возможность выбора тарифов и услуг, ориентиро-
ванных именно на бизнес клиента. И разумеется, компе-
тентность и доброжелательность сотрудников.
Соблюдение всех этих принципов обеспечивают банку
доверие более 25 тысяч корпоративных и свыше 200 тысяч
частных клиентов и стабильное динамичное развитие на
протяжении 20 лет.
Б
орьба за клиента действительно становится жёстче, и право выбора в этой борьбе, ко-
нечно же, за клиентом. Многие банки идут по пути накручивания «бантиков» к суще-
ствующим продуктам, наращивая не качество, а количество продаж. Большинство банков
всё ещё продаёт любой ценой то, что есть, а не то, что нужно клиенту, подменяя зачастую
эти понятия. Этот подход, на мой взгляд, имеет свой предел—клиент рано или поздно по-
нимает, что его попросту «доят».
Сиюминутно заработанная на продаже отдельного продукта маржа не гарантирует, что
клиент снова обратится в банк, а «удачно» проданный продукт не обеспечивает лояльного
к кредитной организации клиента. На мой взгляд, будущее — за выстраиванием полно-
ценных партнёрских отношений с клиентом, неважно—розничным или корпоративным.
Сегодня уже привычным для многих стало словосочетание «персональный менеджер», но
часто это понятие подменяется простым выполнением функций продавца, мотивирован-
ного на количество продаж продукта, а персонализация, то есть персонифицированное
решение задач клиента, уходит на второй и, я бы даже сказала, на последний план.
Что касается финансовой группы «Лайф», мы идём по пути выстраивания долгосроч-
ных доверительных отношений с клиентом и вводим услуги персонального финансового
планирования и консультирования.Менеджер выступает в качестве финансового консуль-
танта, а не продавца, и, обладая знанием потребностей клиента и широким набором бан-
ковских и небанковских решений, предлагает комплексные продуктовые пакеты («пакеты
решений») под различные клиентские сегменты и их потребности.
ПРОДАВЕЦ —
НЕ МЕНЕДЖЕР
Елена ИЛЮХИНА
Начальник управления по
работе с финансовыми
учреждениями «Лайф
Капитал» (ФГ «Лайф»)
1
Как хорошо, что банковский сервис ассоциируется с музыкой. Любой бизнес ра-
ботает ради клиента, потому и то, какую «музыку слушать», определяет потреби-
тель. А вот в каком стиле играть и для каких клиентов — это уже выбор банка, который
определяет его успешность.
3
Программа лояльности нацелена на развитие трёх направлений: «доля в кошель-
ке» (уровень концентрации финансовых средств клиентов в одном банке), частота
использования сервисов и продуктов банка и обогащение базы информацией о финан-
совом поведении клиентов. Все три направления прямо влияют на доходность, а значит,
и на эффективность деятельности. Однако мы считаем, что лояльность — это следствие
удовлетворённости клиента, полученного в результате опыта общения с банком, плюс
проактивные действия банка. Поэтому работать мы будем над показателем «удовлетво-
рённость», а лояльность придёт уже как результат.
5
Мы думаем, что в борьбе за клиента будет преимущество у федеральных банков
с развитой филиальной сетью и хорошими системами дистанционного обслужи-
вания (таких, как БИНБАНК). Близость к клиенту, простой и доступный продуктовый
ряд, более выгодные условия за счёт эффекта масштаба, централизованное управление
клиентским сервисом — это те преимущества, которые позволят именно федеральным
банкам лучше работать с клиентами.
ЧТО ИГРАЕМ
ДЛЯ КЛИЕНТА?
Михаил СЕМИКОВ
Директор департамента
маркетинга БИНБАНКа
38
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АПРЕЛЬ 2014
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ