Упрощенная HTML-версия
В ГЛАВНОЙ РОЛИ —
КЛИЕНТ
1
«Заказывать музыку»—уже давно прерогатива клиен-
тов. И я думаю, что это логичный результат развития
рынка, усиления конкуренции между банками и повышения
финансовой грамотности населения. Но здесь следует прин-
ципиально разделять кредитных и депозитных клиентов.
Клиенты, нуждающиеся в заёмных средствах, как правило,
более гибки по отношению к банкам, готовы рассматривать
множество банков и различные условия. Для них бóльшую
роль играет цена продукта и сама возможность получить
кредит, сервис отходит на второй план. Клиенты, желающие
вложить свои средства, более консервативно подходят к вы-
бору банка и оценивают не только ставку и другие условия
вклада, но и довольно скрупулёзно ранжируют надёжность
банков, качество обслуживания и различные сервисы по
управлению счетами, такие как интернет-банк, мобильный
банк и прочие удалённые каналы. Если же рассматривать
долгосрочную перспективу, то главную роль на рынке будет
играть клиент. Именно это подталкивает банкиформировать
лояльность клиентов различными программами, применять
CRM-системы, совершенствовать контроль качества сервиса.
2
Вопрос «системно значимых банков» пока остаётся на
уровне деклараций. ЦБ официально эту инициативу
до сих пор не оформил, но дал понять всему рынку, о каких
именно банках идёт речь. Не уверен, что подход ЦБ к разде-
лению банковского рынка на «золотую» десятку–двадцатку
и всех остальных — верное решение. Это скорее противо-
речит принципам здоровой рыночной конкуренции, неже-
ли имеет под собой некую необходимость. Официальное
закрепление за частью банков титула «системно значимый»
может привести к перетоку в них части клиентской базывсех
остальных банков. Безусловно, это не лучшим образом ска-
жется на бизнесе банков, не попавших в список системных.
Впрочем, для «простых» банков это повод улучшать качество
работы с текущими клиентами.
3
Программы лояльности — доказавший свою эффек-
тивность инструмент работы с клиентами. Не могу
сказать про иждивенческие настроения, так как не видел
исследований на эту тему. В ЛОКО-Банке сейчас нет про-
грамм лояльности с крупными вендорами, как у банков
первой десятки, мы стимулируем клиентов внутренни-
ми программами. Например, вкладчики могут получить
повышенную доходность по депозиту при открытии его че-
рез интернет-банк, а повторный кредит станет для клиен-
та дешевле предыдущего (конечно, при условии, что с вы-
платой первого проблем не было). На наш взгляд, такие
стимулы становятся для клиентов не менее важными, чем,
например, баллы авиакомпаний или ритейл-сетей.
4
ЛОКО-Банк традиционно уделяет внимание техноло-
гической стороне вопроса, то есть развитию удобного
удалённого управления операциями и счетами клиентов,
а также контролю качества. Для этого в банке функциони-
рует специальное подразделение — управление контроля
качества, в основные задачи которого входят постоянный
сбор обратной связи от клиентов, выявление «узких мест»
Денис ЗВЕРИК
Начальник управления рекламы и маркетинга
ЛОКО-Банка
54
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АПРЕЛЬ 2014
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ