Упрощенная HTML-версия
простой способ сократить расходы —
сократить зарплаты. Недостаток этого
подхода состоит в том, что вскоре после
улучшения ситуации затраты опять воз-
растают. И через некоторое время надо
будет повышать зарплату тем, кто в ре-
зультате оттока численности взял на
себя большую нагрузку. А будешь эко-
номить на зарплате — лучших сотруд-
ников переманят конкуренты. Иными
словами, псевдоэкономия очень быстро
рассасывается…
БДМ:
Что же тогда считать оптимизацией?
Эффективность
—вот существенная ха-
рактеристика для любого банка, который
хочет оставаться на рынке. Мы должны
заметно улучшить нашу производитель-
ность и ещё больше, чем сейчас, стре-
миться к достижению результатов. Хочу
напомнить, что команда всегда добива-
ется намного больших результатов по
сравнению с группой людей, которые не
умеют взаимодействовать.
Мы должны проанализировать все
расходы и посмотреть, где можем тра-
тить меньше. Проблема в том, что у нас
всё ещё остались тяжёлые, зачастую
дублирующие друг друга процессы. Мы
делаем то, без чего вполне можем жить.
Чем раньше мы снизим затраты, тем
скорее это отразится на нашем финан-
совом результате. Мы должны зараба-
тывать больше и тратить меньше.
Одна из целей — создать более пло-
скую, простую и управляемую органи-
зационную структуру. Другой подход
заключается в снижении численности
персонала, что мы сейчас и делаем, хотя
задача эта сложная и неприятная. Оче-
видно, что нет таких подразделений, где
есть лишние сотрудники, все включены
в рабочие процессы. Всё же ключевой
момент в повышении производитель-
ности — изменение процессов. Снижая
численность, мы получаем повод заду-
маться, как сделать процессы более эф-
фективными. Я хотела бы подчеркнуть,
что повышение эффективности — не-
прерывный процесс: никто не назначит
дату, когда мы вдруг прекратим к этому
стремиться. Мир вокруг нас постоянно
меняется, и мы должны следовать но-
вым тенденциям.
Помимо заработной платы у нас до-
вольно много операционных расходов.
Но, должна отметить, банк не бросает
деньги на ветер. Мы изучили все спосо-
бы сокращения затрат, и, думаю, в этом
отношении сделали всё необходимое.
Но и в разгар сокращения расходов
мы не должны забывать о том, что не
можем заработать деньги, не тратя их.
Но всегда должны задавать себе вопрос:
«Принесёт ли рубль, который мы инве-
стируем, 1,8 рубля отдачи?» Наш целе-
вой ориентир: соотношение расходов
к доходам — 55%.
Поэтому, начиная свои презента-
ции на правлении банка, я часто гово-
рю о том, что нам нужно «не резать»,
а именно оптимизировать, улучшать.
Повышать производительность, эф-
фективность — через определённые
процессы, которые дадут естествен-
ный отток неэффективного персонала.
Но ведь то же самое и в других сферах:
надо посмотреть, насколько оптималь-
ны нормативы, необходимы функции.
Оптимизация всегда идёт после деталь-
ного анализа, и только в этом случае
даёт качественный «выхлоп».
БДМ:
Но в любом случае, приходится
ведь принимать и непопулярные реше-
ния, расставаясь, например, с теми же
«неэффективными» сотрудниками?
Да, только такое решение должно сто-
ять не в начале, а в конце цепочки.
Чем раньше мы осуществим меры по
оптимизации, тем эффективнее будут
попытки сократить расходы. Процесс,
который мы сейчас проходим, малопри-
ятный и трудный, но, поверьте, необхо-
димый для нашего будущего.
Общая численность персонала
влияет на все показатели, поэтому её
снижение кажется простым и логич-
ным шагом. Проведя в начале года ка-
чественный анализ расходов, львиная
доля которых — затраты на персонал,
мы сделали неутешительный вывод:
для повышения эффективности до
приемлемого уровня
необходимо сни-
зить численность
. Естественно, было
принято решение искать такие вари-
анты оптимизации бюджета, которые
позволили бы максимально
сохранить
персонал
и не допустить нарушения
бизнес-процессов. Но масштаб про-
блемы, думаю, очевиден.
Вообще-то, в оптимизационные ме-
роприятия мы вошли ещё в 2008 году.
К тому времени перипетии предыду-
щего кризиса, 1998-го, уже забылись,
и надо было начинать «с чистого листа».
В результате на первых порах мы, разу-
меется, сделали немало ошибок. Кстати,
с тех пор я предпочитаю принимать на
работу в HR людей с экономическим
и финансовым образованием. Чисто
«гуманитарии» здесь не проходят —
нужно уметь делать расчёты, фактор-
ный анализ и приходить к верным
выводам… Так мы проанализировали
наши действия в кризисный год: какие
инструменты по сокращению затрат на
персонал использовали, какие затраты
несли, сколько судебных дел пришлось
выдержать и с каким результатом, а это
всё-таки ещё и репутационный риск
(важнейший нематериальный актив
любого банка). Все эти ошибки мы от-
работали и в 2010 году, когда вышли из
того кризиса, начали внедрять новую
кадровую политику.
БДМ:
Звучит весьма радикально.
Да и сложно себе представить что-то
принципиально новое в работе с пер-
соналом.
Тем не менее мы действительно ищем
и находим совершенно новые подходы.
Начиная с учёта индивидуальной эф-
фективности каждого сотрудника, рас-
пространяя его сначала на небольшие
подразделения, затем на более крупные
структуры и, наконец, на банк в це-
лом. Не скажу, чтобы всё получалось
безупречно с первого раза. Скажем,
в прошлом году мы утвердили новую
комплексную систему мотивации с из-
менениями, которые пришлось внести,
потому что изменились некоторые об-
стоятельства, чего мы не предвидели.
БДМ:
Но если говорить об эффектив-
ности, значит, людей надо побудить
(не хочу употреблять слово «заставить»)
к более производительной работе.
Именно поэтому мы и уделяем самое
большое внимание системе мотивации.
8
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ИЮЛЬ 2014
ПОЗИЦИЯ