Упрощенная HTML-версия
диагностику кандидата и предложить нужные именно ему
стимулы. Мы реализуем принцип «Хочешь быть успеш-
ным — будь!» и стремимся дифференцировать набор мо-
тиваторов для каждого сотрудника в зависимости от его
потребности в самореализации, умений, опыта, деловой
отдачи. И если для линейного персонала основным мо-
тиватором чаще является уровень заработной платы, то
для среднего звена и топ-менеджеров существенными
становятся также перспективы карьерного роста, уча-
стие в реализации профессионально интересных задач,
перспективность, надёжность и престиж банка-работо-
дателя, адекватность его ценностей личным ценностям
кандидата.
3
Традиционно банкам требуются хорошие аналитики,
специалистыпориск-менеджменту,информационным
технологиям, информационной безопасности. Потребность
в «продажниках», специалистах на массовые позиции, спо-
собных обеспечить комплексное обслуживание клиентов,
также остаётся высокой. Несмотря на все прогнозы о том,
что классические офлайн-офисы уйдут в прошлое, для кли-
ентов это по-прежнему один из основных каналов комму-
никаций с банком по текущим вопросам обслуживания.
В бэк-офисе вакансии появляются значительно реже, ча-
стично мы закрываем их за счёт внутренних ресурсов —
случается, что после нескольких лет активной работы
на фронт-линии сотрудники хотят более спокойной дея-
тельности, устают от колоссальных и неизбежных затрат
энергии на выстраивание коммуникаций, общение со слож-
ными клиентами, решение конфликтных ситуаций и всего,
что сопровождает работу с людьми. Мы с пониманием от-
носимся к этому и не считаем такую ситуацию поводом для
расставания: при появлении вакансии и готовности специ-
алиста осваивать дополнительные навыки осуществляем
его ротацию на новую должность. Но, как правило, если со-
трудник умеет и любит коммуницировать, если это его сти-
хия, он очень скоро возвращается к прежним обязанностям.
4
В Новосибирском Муниципальном банке стало хо-
рошей традицией производить отбор потенциаль-
ных сотрудников ещё на этапе их учёбы. Банк сотруднича-
ет с ведущими вузами и колледжами города, поддерживает
проведение региональных конкурсов и олимпиад по про-
фильным экономическим и банковским специальностям.
Такие контакты позволяют оценить уровень подготовки
будущих выпускников, лучшим предложить практику
в банке, а затем и трудоустройство. У нас много специ-
алистов, пришедших в банк со студенческой скамьи
и со временем занявших в банке ключевые позиции.
Разрыв между теорией, которую выпускники вузов по-
лучают в процессе обучения, и практикой, безусловно,
существует, и его давно нужно перестать драматизиро-
вать. Вуз даёт базовые знания, многие из которых уже
к моменту получения диплома могут устареть, поскольку
законодательство, требования регулятора, IT-инновации,
клиентские и бизнес-технологии, ситуация в банковской
сфере в целом меняются в наше время стремительно.
Мы не ждём профессионалов из стен вузов, сама жизнь
вынуждает банки адаптировать вче-
рашних студентов к реальным по-
требностям бизнеса. Для нас гораздо
важнее, чтобы приходящие в банк
молодые специалисты были «зато-
чены» на получение новых знаний
и развитие деловых компетенций,
на личностное саморазвитие, имели
представление о психологии и техни-
ках коммуникаций, о деловой этике
и тому подобных составляющих, без которых трудно со-
стояться профессионалу.
5
Более эффективным, менее затратным и оптималь-
но соответствующим стратегическим целям банка,
как показала практика, является внутреннее обучение.
В нашем банке процесс адаптации всех новых сотрудни-
ков, непосредственно работающих с клиентами, включает
обучающий курс в специально оборудованном учебном
классе силами собственного бизнес-тренера. С выходом
«на фронт» обучение не заканчивается — в банке давно
и успешно применяется система наставничества, и сей-
час мы думаем над тем, как её модернизировать, макси-
мально замотивировав все стороны процесса обучения.
Кроме того, в банке регулярно проводятся специализи-
рованные тренинги по продажам продуктов, стандар-
там клиентского сервиса и другим актуальным темам.
Обновление IT-инфраструктуры, внедрение новых про-
дуктов и услуг, изменение условий по уже существующим
требуют постоянного обновления знаний сотрудников.
Эффект ощущается практически сразу — и дело не толь-
ко в ценности практических знаний, которые даёт биз-
нес-тренер и за которыми следует улучшение реальных
бизнес-показателей, но и в том, что сотрудники чув-
ствуют поддержку, внимание к себе и свою ценность для
банка. Это порождает ответную реакцию — рост уровня
ответственности за свою работу, желание проверить, как
действует та или иная методика, победить в очередном
конкурсе — а мы регулярно их проводим. У людей по-
является профессиональный драйв. И вот этот результат
дорогого стоит!
Когда
сотрудники чувствуют
поддержку,
внимание
к себе со стороны
банка, свою ценность, это
порождает
ответную
реакцию
— у людей
появляется
профессиональный
драйв
36
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ИЮЛЬ 2014
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ:
АНКЕТА БДМ