Упрощенная HTML-версия
Екатерина ВЫСОЦКАЯ
, тренер-
методист, разработчик комплексных
программ обучения персонала Бю-
роАкцент:
—
Ошибка в определении компе-
тенций может быть обусловлена
границами знания самого руководи-
теля. Начальник может не предпо-
лагать, что существует ещё ком-
петенция или навык, который он не
держит в фокусе внимания.
Валерий ОЗИК
, координатор
краткосрочных образовательных
программ Московской высшей шко-
лы социальных и экономических
наук:
— Очень многое зависит от
«бэкграунда» самого руководителя:
работал ли он на этой должности,
насколько хорошо понимает «вну-
треннюю кухню». Часто в описании
качественно прописан уровень взаи-
модействия с начальством, а пласт
отношений с подчинёнными и со
смежными подразделениями может
выпадать.
Также важна мотивация самого
руководителя. Порой он специально
подбирает подчинённых, квалифи-
кация которых не позволит в даль-
нейшем стать его заменой. Тем са-
мым управленец создаёт узкие места
в работе подчинённых и гарантиру-
ет собственную безопасную карьеру.
Что можно посоветовать бедно-
му HR-специалисту?
«Моделировать
сотрудников,
— утверждает
Ирина
АНТОНЕНКО
.
—
Валидный спо-
соб отбора правильных кандидатов
строится на предварительном со-
ставлении профиля по каждой ком-
петенции для каждой должности.
И при его подготовке необходимо
оценивать реальные действия спе-
циалиста».
Плохая новость в том, что после
увольнения восстановить карти-
ну очень сложно, поэтому эти за-
дачи для HR-подразделения долж-
ны стать системными.
«Но есть
и хорошая,
— заявляет
Екатерина
ВЫСОЦКАЯ
. —
Подобный подход
позволяет создать модель для биз-
неса, которая реально работает.
Выполнив массовое исследование для
ключевых специалистов (например,
продавцов) или глубинное изучение
для топовых позиций, компания:
•
получит нужный вектор подбо-
ра персонала в виде технологии
проведения оценки нужного кан-
дидата;
•
систему контроля эффектив-
ности работы специалиста или
подразделения с установленными
KPI;
•
выстроит и упорядочит с точки
зрения результата процессы обу-
чения и карьерного продвижения.
Опыт показывает, что иссле-
дование практик эффективных со-
трудников и построение системы
обучения на этой основе могут по-
высить прибыльность компании на
20–40%».
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ
АНАЛИЗА
ОЦЕНИТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
«У меня много статистики по
крупнейшим компаниям, согласно
которой лучшие продавцы получа-
ют низкие баллы по существующей
системе оценки, и наоборот. Это
значит, что объективный профиль
можно составить, только оттал-
киваясь от результатов работы
сотрудников в конкретной органи-
зации»
, — рассказывает
Екатерина
ВЫСОЦКАЯ
и обращает внимание,
что, оценив эффективность деятель-
ности сотрудников, необходимо
отобрать для анализа как лучшие
практики, так и худшие.
Если проводится анализ дея-
тельности ключевого специалиста
(например, управленца), то его
конкретные достижения станут
точкой, от которой оттолкнётся ис-
следование.
ОПИШИТЕ КЛЮЧЕВЫЕ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
И ДЕЙСТВИЯ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ
СОТРУДНИКАМИ
«Чтобы перейти к выявлению цен-
ных компетенций, HR-специалисту
требуются контексты деятельно-
сти — ситуации, в которых про-
являются эти навыки»
, — поясняет
Ирина АНТОНЕНКО
. По словам
эксперта «Юнити», ориентировать-
ся в исследовании необходимо на
те моменты деятельности, которые
оказывают наибольшее влияние на
результат.
ОПРЕДЕЛИТЕ ЭТАЛОНЫ ДЕЙСТВИЯ
Вычленив важные компоненты дея-
тельности успешного специалиста,
нужно сравнить их с данными сред-
него сотрудника и малоуспешного.
Выбрав схожие контексты работы,
необходимо посмотреть, чем отли-
чается эффективность одного че-
ловека от эффективности другого.
Таким образом, по словам
Екатери-
ны ВЫСОЦКОЙ
, мы получим по-
веденческие индикаторы — эталоны
действия, которые и лягут в основу
профиля специалиста.
Если мы исследуем единствен-
ного ключевого сотрудника (напри-
мер, директора по развитию), то
метод сравнения применить слож-
но — в этом случае придётся ори-
ентироваться на некие усреднён-
ные данные. Значит, исследование
будет основываться на более глу-
боком анализе поведения респон-
дента.
«Необходимо использовать
поведенческие вопросы и строить
диалог, не навязывая собственные
Чаще всего
компания
начинает
составление
профессионального
портрета
уже после увольнения
сотрудника и
ориентируется
на
мнение
руководителя о подчинённом
АВГУСТ 2014
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
103
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ